Сетевая серендипность
Меняющийся характер задач и подходов в мире быстрых перемен означает еще и то, что нам следует переосмыслить свой подход к работе. Возможно, когда-то мы действительно могли прятаться в своем кабинете или безвылазно сидеть за столом, избегая взаимодействий, – и это сходило бы нам с рук. Но сегодня, даже в относительно стабильных отраслях вроде фармацевтики, прогресс часто зависит от нашей способности развивать и использовать сети. Для компаний это означает переход от организационных инициатив к социально-экономическим сообществам и сетям (или экосистемам)
[347].
Например, в нашем исследовании 31 руководителя ведущих мировых компаний выяснилось, что перед большинством из них встал следующий ключевой вопрос: как справляться с неопределенностью и с тем, что перемены стали происходить слишком быстро? Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, рассказал мне, что PayPal сотрудничает с другими компаниями, поскольку они не могут удовлетворить все потребности разом, – и только с помощью такой интеграции удается обеспечить максимальную эффективность. И кто бы мог предположить, что бывшие конкуренты BMW и Mercedes создадут совместную службу каршеринга?
Или возьмем Haier, которая из компании, ориентированной на продукт, превратилась в «платформу экосистем». Подобный сдвиг переживают многие ведущие компании, которые ранее хотели уничтожить конкурентов, прежде чем сами будут уничтожены. В мире, где предсказывать будущее очень и очень непросто, эти организации осознали, что пора начать больше походить на морских звезд и меньше – на пауков
[348].
Что это значит? Представьте себе централизованную организацию как паука, который умрет, если ему отсекут голову. И напротив, децентрализованная организация – это морская звезда, у которой нет головы. Если ей отрежут один из лучей, это приведет либо к прямой регенерации, либо к появлению новой морской звезды. Организации – морские звезды адаптируются к современной изменчивой бизнес-среде намного легче.
Они могут культивировать серендипность, потому что вместо централизованного планирования позволяют нескольким небольшим частям пробовать самые разные решения. Но пока такие компании – морские звезды, как Morningstar (калифорнийская агропромышленная и пищевая компания), в которых, предположительно, самоуправляющиеся команды обеспечивают более высокую производительность, – это все-таки крайность. Однако во всех направлениях бизнеса размещение сетей в его основе стало первостепенным
[349]. Именно здесь вступают в игру сетевые инновации.
История учит нас тому, что новые идеи и инновации (и в более широком смысле даже прогресс общества) часто возникают из рекомбинации существующих идей и технологий, интеграция которых часто происходит посредством сетей
[350]. Это может происходить случайно, благодаря объединению знаний людей, которые исследуют схожие сферы, еще не изученные человеком
[351].
В традиционных моделях инноваций наиболее важные из них претворяли в жизнь центральные производители, которые их запланировали. Но в современном быстро меняющемся мире, где мы не можем предсказать, чего завтра захотят люди и что им будет необходимо, на первый план выходят модели, ориентированные на клиента
[352]. Достижения в области технологий, такие как интернет вещей и большие данные, позволяют создавать полностью настраиваемые продукты даже для клиентов с самыми изысканными предпочтениями. Следовательно, способность ориентироваться в неожиданном становится ключевой способностью для любой организации, которая стремится найти свое место в будущем.
Совместно с Элис Ванг из Lloyd George Management и Джилл Юргенсен из Редингского университета мы подробно изучили увлекательную трансформацию Haier
[353]. Чем Haier занимается, так это использованием сетевых эффектов. Речь идет о том, что сети становятся более ценными и полезными, когда мы добавляем к ним (подходящих) новых людей и организации – узлы
[354]. Описан экспоненциальный рост кривой стоимости, который может возникнуть, когда товар или услуга достигнет некой критической массы пользователей. С этого момента приобретение новых клиентов становится гораздо менее затратным, поскольку после прохождения этой точки сама сеть становится полезной. Как следствие, ценность товара или услуги заметно повышается. То, что было верно для телефонной системы, так же верно и для социальных медиаплатформ вроде Facebook. Если бы вы были единственным пользователем социальной сети, это было бы совсем не интересно, не правда ли?
Компанию Haier реорганизовали в платформу экосистем, стимулирующую людей как внутри, так и вне организации привлекать новые данные и идеи. С ними взаимодействуют более тысячи микропредприятий – команд людей, чьи идеи базируются как на уже существующих продуктах вроде умного холодильника, так и на чем-то совершенно новом. Haier использует эту модель для размещения самых разнообразных ставок, понимая, что через 10 лет большая часть современных технологий может устареть, – так компания готовится к неожиданностям.
Наделенные полномочиями предприниматели могут быть более гибкими, к тому же они ближе к потребностям конечных пользователей, чем сумела бы когда-либо быть крупная организация, – и такая перспектива, ориентированная на пользователя, позволяет быстро совершенствоваться
[355]. Это означает, что нам пора переосмыслить то, как должны выглядеть организационные структуры. Например, для голландского гиганта электроники Philips основной вопрос заключается в том, как организовать бизнес-единицы. Генеральный директор Франс ван Хаутен поделился с нашей исследовательской группой идеей изменения традиционных структур, ориентированных на решения (таких, как томография), на те, что фокусируются на потребностях (точный диагноз), которые могут быть удовлетворены с помощью различных видов решений. По-новому формулируя задачи для своих команд, различные типы бизнес-моделей потенциально будут лучше ориентироваться на фактические потребности клиентов. Таким образом, откроется вероятное «пространство возможностей» для возникновения новых решений. Технологическая ориентация меняется на кластеризацию на основе потребностей – она переосмыслена.
