Мы можем наблюдать аналогичные изменения в таких областях, как движение мейкеров
[356]. Их «производственные пространства» часто состоят из библиотеки цифровых объектов, которые мейкеры могут превратить в физические, используя 3D-принтеры. Большое количество пользователей в среде высокомодульных 3D-технологий помогают создать новые, весьма неожиданные вариации. Самое интересное здесь то, что цифровые инструменты дают нам возможность превратить атомы в биты. Когда не требуется менять всю физическую структуру и можно лишь изменить что-то на компьютере, транспортировка и совместное использование становятся проще – и затраты снижаются.
С этой точки зрения такие производственные пространства, инновационные бизнес-единицы и целые бизнес-экосистемы имеют много общего с биологическими экосистемами. Они могут как адаптироваться – то есть изменяться на основе исходной функции, так и экзаптировать – то есть использовать характеристики, которые эволюционировали для другой цели (либо вообще не имели определенного назначения), и кооптировать их для текущей роли
[357]. Компании все чаще структурируют исследования и разработки таким образом, чтобы сделать возможной экзаптацию – и усилить серендипность. Например, мейкеры, которые работают в благоприятствующей инвестициям среде, обычно собирают, систематизируют и хранят знания таким образом, чтобы способствовать серендипности. А такие компании, как IDEO, накапливают интересные идеи даже порой без четкого представления о том, как их можно будет использовать в дальнейшем. К ним обращаются каждый раз, когда появляется что-то новое
[358]. Но, разумеется, хранение большого количества клиентских данных сопряжено с некоторыми проблемами, в том числе связанными с конфиденциальностью и согласием клиента.
Почему все это так важно?
В прошлом организации становились успешными благодаря последовательности, предсказуемости и крупномасштабному производству. Конкурентоспособными их делала экономия, основанная на масштабах, и можно было пожертвовать индивидуальностью, чтобы удовлетворить самый большой рынок по самой низкой цене. Но современный потребитель более искушен, и он требует, чтобы его воспринимали как личность, имеющую возможность персонализировать свой опыт, часто в сотрудничестве с организациями
[359].
Простого опроса клиентов теперь недостаточно. То, что люди говорят о своих действиях, всегда отличалось от того, как они действуют на самом деле, – и именно поэтому в методологии проектирования так популярны незаметные наблюдения. Но в мире быстрых перемен ключевым фактором является оперативность реагирования в реальном времени. Когда мы помещаем клиента с его развивающимися (и часто неожиданными) потребностями в самый центр нашей деятельности, то начинаем работать на серендипность. Таким образом технические специалисты из Haier, которых вызывали для ремонта, обнаружили, что большинство жалоб на стиральные машины касаются засорения и большого количества грязи. Они поняли, что некоторые потребители из сельской местности используют стиральные машины для мытья корнеплодов. Haier не стала отмахиваться от этих случаев как от бесполезной аномалии, – напротив, ее специалисты увидели в этом потенциальную ценность и разработали стиральную машину, которая справлялась с очисткой овощей от грязи. В результате активного взаимодействия с клиентами и предоставления отдельным сотрудникам возможности действовать в случае неожиданности появились стиральные машины для овощей. Специалисты Haier соединили точки и превратили их в возможности.
Но как сообщаются разные люди в экосистеме? В Haier это происходит благодаря комбинации мероприятий, а также суперноде – центральному узлу, который соединил экосистему воедино. Для микропредпринимателей Haier проводит группы в WeChat (это приложение на основе текстовых сообщений), что упрощает повседневную и профессиональную коммуникацию. Также компания разработала программную платформу U+, которая объединяет клиентов, поставщиков, сотрудников и предпринимателей при помощи искусственного интеллекта и машинного обучения.
Такие экосистемы – объединяющие логику фирм, рынка и сетей – могут быть эффективным средством распределения ресурсов. Но еще более важно то, что они способствуют серендипности, предоставляя пространство для диалектического процесса, который ведет к новым инсайтам, и объединяя идеи сотрудничества и конкуренции (кооперации). Сопоставление того, что мы принимали за противоположности, делает возможными творческие конфликты, которые часто встречаются в сердце серендипности. Основное допущение состоит в том, что все могут ошибаться и все можно улучшить.
Компании вроде Haier выигрывают от этой кооперации, потому что она позволяет им принимать участие в разрушительных переменах. Микропредприятия относительно независимы, они конкурируют с другими, в том числе и в рамках экосистемы Haier, но при этом получают блага и возможности внутри экосистемы и могут сотрудничать с другими предпринимательскими группами или даже с самой Haier. В рамках экосистемы продукт может проделать путь от идеи до использования миллионами потребителей в течение нескольких недель, а отдельный стартап мог бы потратить на это месяцы или даже годы. Такому ускорению способствуют внутренний университет, учебный центр и технологические платформы
[360].
Роботизированные фабрики позволяют производить различные товары по требованию на одном и том же производстве. Это можно увидеть на примере BMW: современный автомобильный завод в Оксфорде может в зависимости от спроса собирать самые разные типы машин на одной сборочной линии – например, это могут быть автомобили с двигателем внутреннего сгорания или электромобили. Зачем это нужно? Потому что невозможно предсказать, каким будет спрос на BMW, скажем, в России через год. Такая гибкость распространяется и на менталитет менеджеров: их обучают тому, как реагировать на постоянные перемены и неопределенность. Гибкие условия труда позволяют компании удерживать сотрудников даже в самые трудные времена.
