Но зачастую проекты обречены на поражение. Почему? Прежде всего, многие города и регионы пытались скопировать такие кластеры, как Кремниевая долина (район Северной Калифорнии, где базируются Facebook, Google и другие технологические компании), полагая, что их можно просто воспроизвести. Здесь сказывается недооценка значимости культуры, лежащей в их основе. Если сравнить Кремниевую долину, например, с инновационными кластерами в Германии, то становится очевидно, что один ориентирован на радикальные инновации (США), а другой – на постепенные перемены (Германия). Но те и другие нуждаются в людях с подходящим образом мышления и в дополнительных учреждениях, таких как школы.
Предпринимательство в Кремниевой долине не процветало бы без талантов таких университетов, как Стэнфорд (и изначальной поддержки государства). Копирование только одного элемента экосистемы обычно ведет к неудаче, ведь нужны также дополнительные элементы – например, культура и преданность. Нам следует воспринимать города и страны подобно тому, как мы ранее рассматривали компании, – как экосистемы, которые выращивают своих жителей или горожан. Мы можем поддерживать их, только если эволюционируем сами. Это также означает, что нам нужно развивать пространство, позволяющее в первую очередь создавать значимые отношения, а не проводить транзакции. Обширные исследования – например, в контексте инвестиций в стартапы – показали, что реальная поддержка требует времени.
Исследователи в области менеджмента Кэтлин Эйзенхардт (из Стэнфордского университета) и Бенджамин Халлен (из Вашингтонского университета) обнаружили, что отношения в фирмах часто формируются эффективно, когда их руководители поддерживают так называемые случайные отношения. Это предполагает неформальные, но целенаправленные и неоднократные встречи с несколькими потенциальными партнерами перед попыткой сформировать официальные отношения. При этом разговоров, посвященных исключительно вопросу инвестиций, стоит избегать. Такой подход помогает инвесторам ознакомиться с венчурным предприятием и при этом не участвовать в состязательных переговорах о формальных отношениях. Кроме того, руководители предприятий, которые обращаются за советом, становятся ближе к инвесторам, поскольку развивают заинтересованность и поддержку
[367].
Звучит знакомо? В каком-то смысле это напоминает свидания в нашей повседневной жизни. В этом случае мы можем сформировать среду, которая помогает поддерживать отношения без необходимости совершать сделки, – например, создавая неформальные пространства, объединяющие различные группы людей.
Сила серендипности в формировании политики
Серьезные политические события, которые действительно формируют историю, порой происходят случайно. Многие современные общества настроены на то, чтобы принимать масштабные неожиданные события, которые могут случаться как к лучшему, так и к худшему. Возьмем демократии: они основаны на идее, что граждане свободны выбирать лидеров и форму организации общества. Это вносит неопределенность в их реакцию каждый раз, когда проходят выборы, и иногда невозможно предсказать, кто станет следующим лидером – будь то президент, премьер-министр или мэр. И почти невозможно предсказать, как инвесторы, руководители компаний, заемщики и кредиторы будут реагировать, когда Комитет по денежной политике Банка Англии или Федеральная резервная система США повысят процентные ставки.
Мы можем попытаться предсказать, что произойдет, основываясь на прошлом, но часто характер реакции граждан зависит от переменных, которые невозможно оценить заранее. То, что верно для отдельных людей и организаций, верно и для правительств. В мире, который меняется невероятно быстро, мы порой даже не знаем, какие вопросы задавать или какие люди или ресурсы могут нам понадобиться для решения серьезных проблем, которые ко всему прочему постоянно меняются.
Правительства по всему миру хотят, чтобы их воспринимали более «инновационными» (то есть более динамичными, ориентированными на потребности людей), но все же они стараются многое спланировать заранее. При этом самые лучшие решения зачастую приходят случайно, и эффективные правительства могут лишь опосредовать реакцию граждан, не пытаясь подавить неопределенность. Итак, каковы же способы, при помощи которых можно встроить серендипность в политику?
Традиционные методы (такие, как «Новый курс для сообществ» – программа британского правительства, которая нацелена на возрождение бедных районов), как правило, фокусируются на улучшении конкретных местных общин, поэтому сконцентрированы на конкретных географических районах. Это может укрепить местную идентичность и развить местный социальный капитал, но также может усилить изоляцию и ослабить способность и готовность людей к общению за пределами общины. Связи и отношения вне сообщества будут ограничены, а ведь именно они имеют решающее значение для серендипных встреч и жизненных возможностей.
Вот почему недавние исследования показали, что разработка политики выигрывает, когда фокусируется не столько на возрождении местных районов, сколько на наведении мостов через экономические и социальные пропасти. Это может включать в себя необходимость уделить внимание культурным мероприятиям при участии разных управ, а также развитию сообществ, основанных на интересах вне рамок конкретных районов, и сообществ обучения и взаимной поддержки
[368]. Первые попытки совместного создания (а не просто передачи) общественных служб – таких, как группы связи между полицией и резидентами или группы «друзей парка», – уже стали весьма многообещающими
[369]. Существуют и вдохновляющие примеры из других частей света.
В ходе наших исследований в Кении и ЮАР мы определили ряд способов для разработки политиками эффективных экосистем. Прежде всего, государственные деятели и организации, как правило, разрабатывают программы поддержки на основе централизованного плана. Как и многие из нас, они стараются все спланировать заранее. Но члены местных сообществ обычно лучше знают, что им нужно и когда. Таким образом, развитие инфраструктуры поддержки возлагает ответственность на местных жителей, вовлекая их в этот процесс на ранних этапах. Например, некоторые правительства используют регулярные круглые столы в различных сферах для привлечения действующих сторон и формирования вокруг них эффективных сообществ. Членов местных общин просят рассказать об актуальных потребностях и дать обязательства насчет того, какой вклад они намерены внести в общую картину. В идеале этот вклад должен интегрироваться в их нынешнюю деятельность, чтобы повысить устойчивость проектов. Также все это может способствовать формированию чувства сплоченности на местном уровне, особенно если районы и регионы ощущают себя оторванными от городских центров или если между разными районами существует неравенство.
Кроме того, эффективным может быть выявление местных неформальных лидеров и наделение их правительственными полномочиями. Возьмем, например, образовательную общественную организацию Gyan Shala, действующую в одном из самых бедных штатов Индии – Бихаре. Gyan Shala уделяет особое внимание улучшению инфраструктуры образования. Подобные ей организации, работающие на местах в соответствии с местными потребностями, могут подготовить учителя всего за пару месяцев – то есть намного быстрее, чем это могло бы сделать правительство. Такого рода инициативы постоянно совершенствуются, чтобы оставаться актуальными для местных сообществ. Правительство может извлечь из этого выгоду, потому что в некотором смысле оно передает все эксперименты аутсорсерам – как и риск, который с ними связан. Другими словами, это все то, что, может быть, непросто объяснить избирателям (ведь всегда существует риск потерпеть неудачу!). Но затем правительство может выбрать наиболее интересные разработки и, возможно, расширить их до региональных или национальных программ. В Индии этот подход помог охватить тысячи людей, особенно в общинах с низким уровнем дохода
[370].
