Когда вы даете образование четырнадцатилетнему подростку из Киберы – нищего района Найроби, – на бумаге это выглядит просто замечательно. Ваша организация понравится потенциальным жертвователям – вы помогли молодому человеку приобрести знания! Вы взволнованны – до тех пор, пока не поймете, что такая сосредоточенность на конкретных людях может просто уничтожить семейную или общинную структуру. Возможно, юноша был единственным кормильцем в семье, а теперь вы забираете его на целый день, чтобы «дать ему образование», и вместо него деньги должна приносить его сестра. Стоит задуматься о том, что в бедных районах у девушки не так уж много вариантов заработать деньги.
Альтернативный подход состоял бы в том, чтобы задуматься, как ваши действия повлияют на всю семью. Возможно, тогда вы решили бы, что важно сначала создать новый источник дохода для семьи, а также рассмотреть возможность обучения всей семьи – а не только одного ее члена. Это может не только послужить причиной финансовой нестабильности в семье, но и вызвать недовольство: если подросток станет «намного умнее» остальных, люди могут разойтись.
Рассмотрим другой (слегка провокационный) пример, которым поделился со мной генеральный директор компании из списка Fortune 500: «Я был на встрече с президентом одной африканской страны, который сказал: "Вся эта продовольственная помощь от белых людей Запада ни черта не помогает. В прошлом люди в моей стране просто умирали. Теперь вы поддерживаете в них жизнь этими углеводами, дурацкой пищей и всем остальным. А поскольку в этой еде куча углеводов и нет витаминов и минералов, люди заболевают. Они живы, но болеют. Моя страна с каждым годом становится все беднее. Вот уж спасибо!"» Благие намерения – плохой и непреднамеренный результат. Эта серендипная встреча генерального директора и президента фактически помогла компании пересмотреть стратегию и сосредоточиться на более целостном подходе, учитывающем всю сложность ситуации.
Независимо от того, приводят ли благие намерения к плохим или хорошим результатам, люди склонны возлагать вину или возносить похвалу на основе итогов. Что это означает? Порой злонамеренные действия или некомпетентные менеджеры вознаграждаются за их «достижения», когда неподконтрольные им обстоятельства приводят к неверному решению, имеющему непредвиденный благоприятный результат. В то же время благонамеренные действия и компетентные руководители обвиняются в неудачах, которые было невозможно контролировать. Иногда мы даже подвергаем моральному суду людей, у которых были благие намерения, но им не повезло
[406]. Я и сам через это проходил.
Все потому, что из неудач мы делаем вывод, что человек мог быть небрежен или имел ложные представления
[407]. Решения часто основываются на внутреннем чутье, или интуиции, и негативный результат может привести к обвинению в том, что принимающий решение «не был достаточно объективен». Это происходит, даже если человек на самом деле был более скрупулезен в своем решении, чем кто-то другой, чье решение привело к положительному итогу.
Это особенно актуально, когда речь заходит о вознаграждении за успех, которое основано на факторах, находящихся за пределами контроля, – что не только является проблемой справедливости, но и может сделать нас менее мотивированными
[408]. Например, руководители часто осознают, что в случае снижения производительности они могут стать козлами отпущения, даже если она будет вызвана в основном внешними факторами, и поэтому в качестве страховки для таких ситуаций часто предлагаются чрезвычайно высокие компенсации. Мы склонны рассматривать руководителей, чьи действия приводят к успеху, как героев (гало-эффект), в то время как те, чьи решения приводят к неудаче, рассматриваются как злодеи – даже если их решения были точно такими же!
[409]
Возьмем, например, масштабные катастрофы, такие как аварии на ядерных станциях, финансовые кризисы или разливы нефти: в них часто обвиняют руководителей, даже если к бедствию привели внешние факторы, поразившие хрупкую систему. Крупные катастрофы вроде столкновения в аэропорту Тенерифе в 1977 году, которое привело к наибольшему количеству жертв в истории авиации в результате единичного события, часто имеют ряд ситуационных факторов, таких как плохая погода, условия аэропорта и терроризм (в данном конкретном случае оба самолета были перенаправлены на Тенерифе из-за угрозы террористической атаки в соседнем аэропорту)
[410].
Обычно мы строим свое восприятие качества личности на основе результата. Проблема в этом случае заключается в том, что «невезучие» люди увольняются, но система все равно остается хрупкой и просто ждет следующей «нормальной катастрофы»
[411].
Например, в одной общественной организации, в которую я некогда входил, мы обычно резко меняли команды руководителей после каждого кризиса, не решая основную проблему – разногласия между компанией и обществом. Это привело к постоянному повторению одних и тех же проблем и сложных ситуаций, просто они проявлялись по-разному
[412]. Многих конфликтов можно было бы избежать, устранив первопричину, а не пытаясь повлиять на симптомы и руководство. Масштаб неудачи или успеха часто говорит не столько о мастерстве руководителя и его удаче, сколько о системных характеристиках
[413].
Конечно, в достижении успехов или избегании ошибок индивидуальные навыки тоже играют немаловажную роль. Руководители с низкой квалификацией могут усугубить ситуацию и повысить вероятность краха системы. Внимательные руководители, в свою очередь, могут достичь стабильности в тесно связанных системах до того, как возникнут дополнительные повреждения
[414].
Можно гораздо проще объяснить то, почему люди приписывают провалы большому невезению, а успех – навыкам. Всем нравится ассоциировать навыки и умения с хорошей работой, а при плохом результате ссылаться на неудачу. В любом случае следует быть вежливее и отдавать человеку должное, даже если он этого не заслужил.
Как известно, мир справедлив далеко не всегда. Упорный труд иногда приводит к положительным результатам, но порой под маской мастерства скрываются контекстуальные факторы, такие как простое везение, унаследованное богатство или социальные связи
[415]. Но именно в этом и кроется разница между этой слепой удачей, которая просто случается с нами, и активной, зрячей удачей (серендипностью), которую мы можем сформировать сами. Как только мы развиваем серендипное мышление, речь идет уже не об удаче или умении – культивирование серендипности становится жизненным навыком само по себе.
