Чаще всего для покупки или аренды выбирали такие же помещения, как для самых первых «Перекрестков»: в районах новостроек, на первых этажах, неотделанные и переданные в собственность городу. Требования к самим помещениям предъявлялись не слишком строгие. Главное, чтобы торговый зал был шестьсот-девятьсот квадратных метров единым пространством. Несколько раз пытались отходить от этого правила, но все равно к нему возвращались.
Например, в Отрадном и Северном Бутове открыли «Перекрестки» с двумя залами и двумя кассовыми зонами. Один зал выделили под продукты, причем с расширенным ассортиментом. А в другом продавали непродовольственные товары: посуду, аксессуары для кухни. Там можно было купить даже детские электроприводные «мерседесы». В общем, продавалось примерно на 70 % наименований больше, чем в обычных магазинах.
Это фактически была первая попытка «Перекрестка» сделать что-то вроде гипермаркета. Попытку, впрочем, признали неудачной. Покупателям не нравилось дважды стоять на кассе. В итоге в обоих магазинах от второго зала избавились, передав его в аренду.
Конечно, в развитии любой сети есть ошибки. Часть магазинов показывала плохие результаты, и с ними надо было разбираться индивидуально. Первым кризисным управляющим стала уже знакомая нам по прошлой главе Татьяна Заборкина. Еще в ноябре 1996 года Александр Косьяненко временно снял ее с работы в одном из митинских магазинов и отправил наводить порядок в супермаркете в Марьине, где как раз только что уволили директора.
То был новый московский район, быстро растущий за счет застройки бывших полей аэрации Мосводоканала. И магазин стоял в потенциально очень хорошем месте – на окраине обжитой части Марьина и вплотную к бесконечной стройке. Но на тот момент это все-таки была еще не совсем обжитая окраина, и местные жители до супермаркета просто не доходили.
От команды прошлого директора осталась заместитель Елена Стрельцова и старший менеджер Наталья Таразанова (будущий директор по торговле «Перекрестка»). И вот три женщины решили взять дело в свои руки. Загрузили магазинную тележку свежей выпечкой и отправились на главную улицу района – Люблинскую.
– Мы раздавали людям батоны и круассаны и рассказывали о магазине, – вспоминает Татьяна Заборкина. – Это сработало – в том месяце вскоре случился настоящий всплеск продаж! Мы просто подтянули людей, которые до этого ходили по соседним улицам.
Следующим антикризисным заданием для Татьяны стал супермаркет в Теплом Стане на улице Генерала Тюленева.
– Там был уже совершенно другой контингент, – рассказывает Заборкина. – Если в Марьине строилось коммерческое жилье, то Теплый Стан – старый район. Там жило много народу с завода «Мосрентген», которым месяцами не платили зарплату.
Магазин еще почему-то был открыт во дворе – на второй линии домов. И тут уже никакие усилия не помогли.
– Мы что только не делали: и к метро ходили рассказывали о новом супермаркете, и давали пробовать выпечку, – перечисляет Татьяна Заборкина. – Но все было безрезультатно. Тот магазин пришлось закрыть. И открыть другой – в советском еще магазине «Зевс», который местные хорошо знали и привыкли туда ходить. Тут уже с покупателями проблем не было.
Переезд. Подготовка к захвату мира
Когда в 1998 году офис компании переехал в Подмосковье, Александр Косьяненко сомневался, что поставщики готовы будут так далеко мотаться на переговоры. Но Сергей Шведов, ставший к тому моменту коммерческим директором «Перекрестка», уже твердо понимал: будут. Если поставщику это выгодно, поедет хоть в Тверь.
Офис этот строили вместе с распределительным центром, теперь уже собственным, не арендованным.
– Мы сами ничего не придумали, в feasibility study было четко написано, что магазины должны быть расположены там, где проживают москвичи, – в спальных районах новостроек. А распределительный центр – в области, в пределах пятнадцати-двадцати километров от Москвы, – объясняет Шведов.
Подходящая всем строгим критериям площадка нашлась в деревне Павельцево, недалеко от аэропорта Шереметьево. Земля там, правда, была выделена под жилищное строительство, и на ней даже стояли два или три дома. Но администрация района оказалась очень заинтересована в таком крупном налогоплательщике на своей территории. Она передала собственникам другие участки неподалеку, а «Перекресток» за свой счет перенес дома.
– Все прошло очень деликатно. Без наездов и угроз. «Перекресток» всегда был очень интеллигентной компанией, – рассказывает Сергей Шведов. – Когда мы начали перевозить офис, я думал, меня побьют. Никто не хотел в деревню. Но это был 1998 год, уже тогда в Москве по утрам появились пробки на въезд. А тут надо было ехать в противоход. Это оказалось удобно – мы были первой крупной компанией, которая так сделала.
У них все получалось. Но будущее только казалось безоблачным. Уже скоро молодой сети предстоит, как и всей стране, пережить первый серьезный кризис – дефолт 1998 года. Тут уже придется и сотрудников сокращать, и открывать новые магазины с ограниченным ассортиментом, а самое главное – что-то делать с деньгами, потому что ЕБРР в один прекрасный день просто откажется перечислять очередной транш обещанного кредита.
– Это опять же к вопросу о feasibility study, – саркастически отмечает Михаил Фридман. – Вот, значит, они, большие и богатые, выдали нам под него кредит, а в 1998 году грянул кризис – и что? Вот поэтому я и не доверяю таким бумажкам.
Глава 3
Мы победили?
В этой главе мы расскажем вам о том, как «Перекресток» раз за разом принимал смелые решения и благодаря этому стал главным супермаркетом страны. В ней вы узнаете, как Сергей Шведов воспитывал поставщиков, Александр Косьяненко искал идеального иностранца и что такое маркетолог-беспредельщик.
Татьяну Заборкину дефолт 1998 года застал в отпуске.
– Я уехала обеспеченной барышней, а вернулась на пониженную зарплату 170 долларов, – вспоминает она. – «Перекресток» оказался в трудном положении. Курс доллара рос, а договоры со многими поставщиками были заключены в валюте. В результате ценники приходилось менять по два раза в день. Мороженое, которое стоило 100 рублей, подорожало до тысячи, и никто его не покупал. Зато резко вырос спрос на гречку, муку, сахар и спички. Их продавали целыми паллетами.
В ответ «Перекресток» запустил масштабную промо-программу. Были выбраны ключевые товары, на которые держали низкие цены, чтобы привлечь покупателей: хлеб, сахар, борщевой набор, бананы, апельсины, водка, самая простая туалетная бумага. Всего порядка тысячи наименований.
– Это именно те товары, по которым покупатель сравнивает магазины и определяет для себя, какой дорогой, а какой дешевый, – объясняет Сергей Шведов. – Так мы не только удержали клиентов в кризис, но и привлекли новых.
