– Я по образованию химик и решил подойти к вопросу как ученый, – объясняет он. – Известно, что закупщики берут взятки. Если поставщик хочет дать денег, давайте не будем с этим бороться, а возглавим. Сделаем неорганизованное организованным. Четко скажем поставщику, сколько надо дать. А закупщику, который выручил эти деньги, дадим свой процент. Мы всегда убирали все деструктивное, превращая его в конструктивное, и старались, чтобы выгодно было всем.
Вот еще пример. «Пятерочка» перестала пускать в свои магазины чужих мерчандайзеров. Раньше на полках была настоящая война поставщиков. Приходили сотрудники одного предприятия и ставили свой товар на хорошие места. Потом заявлялись конкуренты и переставляли свои товары в ущерб тем, кто приходил раньше.
– Мы это остановили. Сказали, что теперь деньги, которые вы платили мерчандайзерам, вы будете платить нашим сотрудникам. Они станут расставлять товары на полках. А вы сможете всегда проверить, соответствует ли расстановка утвержденной схеме, – рассказывает Сапожков.
Со временем это даже чуть не сыграло с компанией злую шутку. Андрей Рогачев увидел, что увеличение ассортимента – это средство получения дополнительного дохода, ведь поставщик платит входные бонусы за присутствие на полке. Эта история получила развитие, ассортимент стал расти за счет новых поставщиков, готовых платить за место на полке.
– Но в какой-то момент мы перегнули палку, и ассортимент достиг четырех-пяти тысяч наименований, что уже не соответствовало пониманию дискаунтера, – вспоминает Сергей Лепкович. – Потом мы его мучительно сокращали до трех-трех с половиной тысяч.
Впрочем, формально во главе угла всегда стояли интересы тех, кто ходит в «Пятерочку» за покупками. И рабочая «группа ассортимента» из представителей отделов сбыта, логистики, закупок и ценообразования дважды в неделю начинала свои заседания с вопроса «какие товары хотел бы твой покупатель». Предполагалось, что покупатель этот весьма небогат. Поэтому примерно 70 % места на полках должен был занимать дешевый ассортимент, 25 % – средний, 5 % – то, что назвали «средний плюс».
– Но тут надо понимать, что это было вскоре после кризиса. Поэтому под «средним плюс» подразумевались кофе «Нескафе» или сигареты «Мальборо», – объясняет Игорь Сапожков.
В каждом магазине была книга жалоб и предложений. Директора должны были анализировать ее на предмет не понравившихся покупателям товаров. А также собирать информацию о соседних магазинах-конкурентах и их ассортименте.
Забота о покупателе проявлялась и в том, что «Пятерочка» не брала у поставщиков сахар повышенной влажности (тогда этим многие баловались). И не допускала на свои полки бакалею в пакетах по 900 граммов вместо килограмма.
Но это понятные и естественные требования. А «Пятерочка», имея сеть из более чем пятидесяти магазинов, набрала уже такую силу, что могла диктовать поставщикам и самые неожиданные условия.
– В переговорах они всегда хотели минимальные цены на рынке, – вспоминает розничный эксперт Кирилл Терещенко, который в те годы работал на руководящих должностях в компании Coca-Cola. – Они давили, шантажировали, угрожали, что заключат эксклюзив с конкурентами. Приходилось прогибаться, двигаться по цене. Зато тот, кто сделал на них ставку, получил потом большой оборот. В 2003–2005 годах «Пятерочка» стала лидером товарооборота.
Но поставщики были разные, и в этой борьбе за влияние компании пришлось столкнуться лбами с теми из них, кто сам привык диктовать условия. Например, с «Предпортовым комбинатом», муку которого хорошо знали петербуржцы.
– К моему приходу в компанию Рогачев поссорился с хозяином комбината Александром Аладушкиным. И мы активно искали этой муке замену по всей стране, – вспоминает Игорь Сапожков. – Получалось не очень успешно, потому что в Питере публика очень консервативная. И эта категория у нас всегда была провалена. Зато в какой-то момент представители «Предпортового» поняли, что они не могут обойтись без нас, а вот мы без них можем, и пришли мириться.
Другой строптивый петербуржский поставщик – мясокомбинат «Парнас» – мириться не стал. И ему таки нашли замену.
– Рогачев отыскал маленький местечковый цех «Пит-Продукт». Сейчас это большая компания. И именно благодаря сотрудничеству с нами она так выросла, – говорит Игорь Сапожков. – «Пит-Продукт» стал для нас крупным поставщиком, но, конечно, не единственным. Мы всегда чувствовали себя неуверенно, если на какой-то товар был только один поставщик. Предпочитали, чтобы их было два, чтобы они воевали друг с другом, а мы наблюдали.
Еще в 2001 году «Пятерочка» начала выпускать продукты под собственной торговой маркой. Одним из первых таких товаров стал батон нарезной, настоящий хит продаж. В 2002 году собственных марок было двадцать: пельмени «Олимпийские», масло «Вологодские кружева» и даже водка «Ленинград». Покупая эти продукты, люди не догадывались, что это собственные бренды «Пятерочки», а не продукция сторонних поставщиков. Шаг был столь же логичный, как когда-то переход из оптовой торговли в розничную: если можно самим все что угодно продавать, почему нельзя самим все что угодно производить? Когда Игорь Сапожков покидал компанию, уже после объединения с «Перекрестком», доля собственных марок составляла 12 % товарооборота.
– При этом я не выводил из ассортимента товар других брендов, аналогичный нашему марочному. Эта доля была завоевана при честной конкуренции, – уверен Сапожков.
Из Петербурга в Москву
Первый магазин «Пятерочки» в Москве заработал еще в 2001 году. Открывал его новый сотрудник сети Владимир Посаженников, который в будущем станет министром потребительского рынка и услуг Московской области. К 2003-му в столице было уже порядка тридцати «Пятерочек». Тогда на руководство столичным филиалом отправили Олега Высоцкого, а Посаженников взял на себя развитие. Офис и склад обустроили в подмосковной Баковке на территории управделами президента. В Медведкове сделали учебный центр. А в Свиблове – кадровую службу, где массово набирали персонал.
– В Москве дела шли тяжело, – признается Высоцкий. – Продажи были хуже, чем в Петербурге. «Пятерочку» никто не знал. Надо было объяснять людям, что это универсам, а не магазин для детей.
В столице в то время уже работала собственная сеть дискаунтеров – «Копейка», построенная по образцу немецкого Lidl.
– У нас с «Пятерочкой» была разная стратегия. Мы делали больший акцент на внутреннюю эффективность, а они – на развитие, – считает первый коммерческий директор «Копейки» Андрей Николаевский. – Они пришли к нам и начали агрессивно конкурировать. Сапожков мне рассказывал, как они открывали магазины в ста метрах от наших, но люди все равно шли к нам. До 2007 года, если рядом с нашим магазином была «Пятерочка», мы не делали из этого трагедии.
«Копейка» работала так: выставляла дешевле, иногда даже ниже себестоимости, яйца, сахар или другие продукты первоочередного спроса. Люди приезжали за ними из соседних районов и неминуемо покупали все остальное. Неудивительно, ведь доля промо на тогдашнем рынке составляла 10 % – в разы меньше, чем сейчас у большинства обычных магазинов у дома. А десятки миллионов россиян еще не превратились в профессиональных охотников за скидками.
