Для многих старых сотрудников «Перекрестка» это стало шоком. В какой-то момент старая гвардия директоров даже пошла объясняться с руководством, но безуспешно. По магазинам тоже шло настоящее брожение.
– Жутко было. Не знали, что будет. Боялись сокращения и оптимизации персонала. Шутили, что магазин теперь будет называться «Перетерочкой», – вспоминает Юлия Володина, работавшая в одном из московских «Перекрестков».
Оптимизация, кстати, действительно произошла. Но убрали в основном средних начальников: старших продавцов, инкассаторов, старших менеджеров торгового зала. В офисах увольняли мало, но от этого процесс слияния протекал даже болезненнее.
Как построить матрешку
Нынешний коммерческий директор «Пятерочки» Виталий Вальков на момент объединения занимался закупками в «Перекрестке» и как раз прекрасно интегрировался в объединенную команду, но тоже успел понервничать.
– Мы понимали, что будет объединение всей коммерческой функции, но кого возьмут, а кого нет – неизвестно, – рассказывает он. – Все мы жили в таком вот непонятном состоянии. Кроме всего прочего, еще началась целая кампания по унификации закупочных цен и получению дополнительных инвестиций.
За годы существования двух сетей у каждой сложились собственные отношения с разными поставщиками. Где-то были выгоднее условия «Перекрестка», в основном – в среднем и высоком ценовом сегменте. В более объемных позициях условия могли быть лучше у «Пятерочки». И вот сейчас сетям предстояло сверить часы, и по каждой позиции выбрать лучшие условия. Помимо собственно закупочной цены, были еще разные системы платежей от поставщиков. Все это нужно было привести к общему знаменателю.
– Столько всего вскрылось про поставщиков! Они же к нам ходили и рассказывали, что именно для нас у них лучшие условия. А «Пятерочке», разумеется, рассказывали, что их любят сильнее, – с улыбкой вспоминает Виталий Вальков.
– Да, у каждого формата свое позиционирование, свое понимание ценностей. Поэтому централизовать такие вещи, как ассортимент и ценообразование, мы не хотели. Но, с другой стороны, было бы абсурдно, если б, например, переговоры с какими-то нашими общими федеральными поставщиками вела отдельно «Пятерочка», отдельно «Перекресток», – рассказывает Лев Хасис. – Поэтому мы создали централизованную коммерческую службу. Но при этом за сам ассортимент, то есть что именно покупать и по каким ценам продавать на своих полках, «Перекресток» и «Пятерочка» отвечали самостоятельно.
Как это выглядело на практике?
По каждой товарной категории в Х5 появился федеральный закупщик. А ему подчинялись менеджер по «Пятерочке» и менеджер по «Перекрестку». Одним из таких менеджеров стал Виталий Вальков. А вот федеральными закупщиками в основном стали люди из «Пятерочки». Их ассортимент был самый продаваемый, и на распределительные центры X5 брали только его – остальные товары поставлялись напрямую в магазины.
Получалось, что к базовым товарам прибавлялся некий дополнительный ассортимент «Перекрестка».
– Все было построено по принципу матрешки. В «Перекресток» заходишь – там, грубо говоря, 50 % «пятерочный» ассортимент, потом еще 50 % – уже собственный, – объясняет Вальков.
Но привело это к тому, что в «Перекрестки» стали завозить дешевые товары, которых в них никогда не было. Например, продукты собственной торговой марки Х5 – «Красная цена».
– Это не очень хорошо сказалось на «Перекрестке», – уверен Кирилл Терещенко. – Люди из «Пятерочки» потащили в него свой ассортимент. Стало больше масс-продукта. И из «Перекрестка» ушел налет гламура. Пропал очень тонкий баланс между тем, что люди не особенно переплачивали, но все же чувствовали себя особенными, и это происходило в приятной атмосфере. Там была и музыка в залах, и хорошо пахло из пекарни. Когда «Пятерочка» начала все грести под себя, много этих маленьких штрихов было потеряно.
А когда в 2008 году X5 приобрела у того же Андрея Рогачева сеть гипермаркетов «Карусель», матрешка дополнилась третьим элементом – ассортиментом гипермаркета.
И на карусели покататься
В 2004 году, незадолго до выхода на IPO, Андрей Рогачев положил начало еще одному бизнесу – сети «Карусель».
– Он видел успех «О'кея» и «Ленты», у него был свой административный ресурс в Петербурге, поэтому Рогачев решил построить сеть гипермаркетов, – объясняет Кирилл Терещенко.
Но на IPO вывели только ту часть бизнеса, которая относилась к «Пятерочке». А когда ее продали, вместе с покупкой «Пятерочки» «Альфа-Групп» получила и опцион на приобретение «Карусели». И в 2008 году реализовала это право. Сеть из двадцати двух гипермаркетов в Петербурге купили за один миллиард долларов.
– Это была безумная цена, два-три года спустя такая сделка была бы невозможна, – уверен Кирилл Терещенко.
Да что там годы, уже осенью 2008-го до России докатился финансовый кризис, который изменил и курс доллара, и расстановку сил в ретейле.
– Мы долго думали, покупать ли нам «Карусель» или нет. И, конечно, есть такая поговорка о том, что задним умом все крепки, – рассказывает Лев Хасис. – Я думаю, что желание выкупить «Карусель» у нас было в большей степени эмоциональным, чем рациональным. И теперь, зная будущее, я понимаю, что это была ошибка. Нам нужно было еще больше внимания уделять росту именно дискаунтеров, вместо того чтобы идти в большие форматы.
Но картинка сложилась эффектная. К концу 2008 года в российском ретейле появился один сверхкрупный игрок, торгующий сразу во всех трех возможных форматах. Этой сделкой был окончательно задан вектор развития X5 на годы вперед. Компания теперь будет расширяться путем поглощений. В том же году руководство корпорации покинули Александр Косьяненко, Андрей Рыбаков и Павел Мусял. Оппозиции не осталось, и никто не мешал двигаться заданным курсом.
Но зато на юге России поднимал голову главный соперник – «Магнит». Выбрав один-единственный формат, он очень скоро бросит X5 самый серьезный вызов в ее истории.
Глава 8
Эпоха поглощений
Эта глава о том, как X5 развивалась, скупая все на своем пути. Из нее вы узнаете, как Алексей Комаров принес в родной город закон, порядок и «Пятерочку», как одной сделкой увеличить компанию на треть и как под боком у Х5 вырос человек – главная угроза, который придумал продавать не продукты, а калории.
Лев Хасис очень внимательно относился к корпоративной символике.
– Если он встречал в коридоре сотрудника без фирменного значка X5 на одежде, то мог отвести его к себе в кабинет и предложить купить такой значок за тысячу рублей! – вспоминает директор по поддержке бизнеса Светлана Воликова. – С одной стороны, это, конечно, авторитарность. С другой – Лев всегда был за сплочение команды.
