В 2006–2011 годах X5 неотделима от личности главного исполнительного директора (именно так называлась верховная позиция в организации). Поэтому, чтобы лучше понять жизнь компании, стоит присмотреться к самому Хасису.
– В некоторые вещи он очень глубоко погружался, для нас это было даже удивительно, – признается бывший закупщик «Перекрестка», а ныне – коммерческий директор «Пятерочки» Виталий Вальков. – Например, шел один из тех вечных споров, как выставлять соки на полке: по брендам или по вкусам. И последнее слово в этом споре было за Хасисом. Я, кстати, не помню, какой вариант он утвердил. Одно скажу: сейчас соки у нас стоят по брендам.
Главный исполнительный директор придумал и отличный механизм борьбы с коррупцией в закупках. В каждом договоре поставки был прописан штраф в 2,7 миллиона рублей за подкуп, это было 100 тысяч долларов по тогдашнему курсу. Причем штраф грозил обеим сторонам: если поставщик пытается коррумпировать сотрудника X5, или если закупщик вымогает деньги.
– Хасис тогда написал приказ, что, если ты сдаешь коррупционера-поставщика, то получаешь в виде премии 10 % его штрафа, причем даже НДФЛ с этой суммы не платишь, – рассказывает Вальков. – Поставщик однажды передал мне через мою сотрудницу какой-то шоколад. Начинаю при ней открывать, а там Ipad. Вернуть уже было нельзя. Я пошел к руководителю, доложил. Так поставщик «заработал» 2,7 миллиона штрафа, а мне заплатили 270 тысяч.
Многие, кто работал в X5 в те годы, вспоминают, что решения принимались довольно авторитарно.
– Хасис мог сказать «будет по-моему». И многие вещи, с моей точки зрения, мы делали не по логике бизнеса, а исходя из слов, сказанных им, – уверена Светлана Воликова. – Со мной был случай, который я до сих пор вспоминаю. Вообще не поняла, как оказалась в эпицентре событий. Я тогда только родила ребенка, но у меня были очень хорошая фигура и шикарный кожаный костюм. Один раз Хасис увидел меня на совещании и запретил в компании кожаную одежду и многое другое «вольное».
Под запрет тогда попала, например, любая женская обувь с открытыми носами.
– Помню, появился жесткий дресс-код, которому сначала многие сопротивлялись. Запрещали даже с пиджаком носить водолазку. Только блузку, – рассказывает бывшая на тот момент одним из региональных директоров Елена Гуляева. – Но мы держались – в конце концов, отрицательные переживания объединяют людей не хуже, чем положительные.
Зато вместе с дресс-кодом были учреждены и корпоративные награды. Но безо всяких «золотых грифонов», как в «Пятерочке», тайных обществ и красивых ритуалов.
– Нет, у нас была достойная система корпоративных наград, – объясняет Лев Хасис. Он говорит уверенно и негромко, как человек, привыкший, что его внимательно слушают.
Имелись, например, ордена «За заслуги перед компанией» трех степеней. Еще один – «За самоотверженный труд». А за особые и выдающиеся достижения можно было заслужить звезду «Героя компании». Правда, никаких льгот вроде обслуживания без очереди в корпоративном буфете героям не полагалось.
У Светланы Воликовой до сих пор где-то хранится пара орденов. Но она даже вспомнить не может, за что их получила. У Елены Гуляевой таковых четыре.
– Тебе выдавали орден, когда всем было понятно, что ты что-то важное сделала для компании, – объясняет она. – Нам это нововведение очень понравилось. Так же, как и паспорта X5, которые учредил Лев Аронович.
Тут уже, конечно, идея была откровенно заимствована у «Пятерочки» с ее паспортами. Только обложка теперь была не красная, а оранжевая – в новых фирменных цветах.
Естественно, был орден X5 и у самого Льва Хасиса. Сейчас он – первый заместитель председателя правления Сбербанка. Но в его просторном кабинете на двадцать пятом этаже центрального офиса орденская грамота X5 занимает почетное место. А еще висит большой черно-белый портрет Сэма Уолтона – это уже награда крупнейшего американского ретейлера Walmart, где Хасис успел поработать позднее.
– Корпоративная культура в том же Walmart настолько сильна, что некоторые также считают их религиозной сектой. Но разного рода награды существуют и у них. Это делает работу людей более осмысленной, придает дополнительную радость жизни. Они понимают, что не просто пришли в офис, чтобы отсидеть с утра до вечера, а что они пользу приносят. Я считаю, что это важно и правильно для любой организации, – рассуждает Лев Хасис.
Одним из главных сплачивающих мероприятий была корпоративная игра в КВН, она же «Ежегодный весенний фестиваль юмора X5 Retail group». Команды, группы поддержки, вувузеллы, непременное коллективное пение гимна компании перед началом состязаний – это было серьезное событие.
– Команды всегда составлялись смешанные, из разных форматов, чтобы не получалось, что «Пятерочка» соревнуется с «Перекрестком», – объясняет Елена Гуляева.
Состязаться могли, скажем, Северо-Западный филиал, Москва и финансовая дирекция. Регион или подразделение выбирали людей, которые будут представлять их на КВН, и это было почетно. Потом выбранные скидывались из своего кармана и готовили костюмы, атрибутику – все, что нужно для игры. А вот аренду зала и наем ведущих оплачивала уже компания.
– Бесило, конечно, что игры были принудительными, – признается Светлана Воликова, постоянная участница соревнований. – Было задание озвучить какой-нибудь фильм, используя тему Х5. Все озвучивали комедии Гайдая и еще что-то в этом роде. А мы вот выбрали «Кунг-фу Панду». Пандой у нас был финансовый директор Корнилов. Мастером Шифу – Хасис. А вот этот тигр злой, как там его, был абстрактным злом, и его звали Кризис. Тогда он как раз начался.
Обязательной мишенью для шуток были, конечно, магазины «Магнит». Юмористы потешались над просрочкой и плохим сервисом конкурентов. Краснодарская торговая сеть, к слову, и не пыталась делать ставку на лучшие продукты и идеальное обслуживание. Но при этом быстро и уверенно наступала X5 на пятки.
Наука покупать
Команда поглощений в X5 была создана «с рождения» – это те самые люди в «Альфа-Групп», которые в 2006 году занимались слиянием с «Пятерочкой». Ключевой человек в том процессе – Андрей Гусев – вскоре занял пост, который так и назывался: «Директор по слияниям, приобретениям и развитию бизнеса». Его заместителем был Антон Мироненков.
– Дело хорошо пошло после кризиса 2008 года, – рассказывает тот. – Еще в 2007-м, бывало, звонишь кому-нибудь поговорить насчет продажи сети магазинов, а он отвечает: «У меня все хорошо, я стою миллиард долларов, меня ваше предложение не интересует». Все были еще на волне роста и строили прогнозы в том ключе, что «если у меня пять лет все только росло, то следующие пять тоже будет только расти». После 2008 года владельцы ретейловых бизнесов стали более реалистично смотреть на свое будущее и охотнее разговаривать с нами.
