– Небольшими сетями чаще всего владели люди, которые попали в ретейл в 1990-е, нередко случайно, – объясняет Кирилл Терещенко. – В кризис они поняли, что не вытянут бизнес, и начали выходить на рынок. Тут их и покупали X5 или «Седьмой континент».
Кто-то из этих хозяев бизнесов был аффилирован с местной властью. Кто-то приватизировал большое количество советских предприятий торговли.
Где-то были предприниматели, начавшие с оптового бизнеса, а потом построившие свои сети – как «Пятерочка» или «Магнит», только масштабом помельче. У некоторых могло быть по двадцать разных бизнесов, и ретейл – лишь один из них, совсем не главный.
– Те, у кого магазины были единственным бизнесом, гораздо сложнее с ними расставались! Особенно предприниматели, которые все это построили сами, а не в приватизацию получили. Это как единственный ребенок, которого столько лет растил, занимался им с утра до вечера. А потом отдать в чужие руки и не знать, куда деть освободившееся время! – констатирует Антон Мироненков. – Не один я слышал такие слова: вот я предприниматель, у меня крупнейшая в регионе сеть. У меня все хорошо, меня знает администрация, другие предприниматели знают. Ну, продам я все вам – и кто я буду? Просто человек с большим количеством денег. Зачем мне из уважаемого предпринимателя становиться человеком с большим количеством денег?
К таким бизнесменам приходилось искать особый подход. Иногда Антон и его команда даже помогали человеку придумать, чем он будет заниматься дальше.
Одному предпринимателю, например, посоветовали пойти в строительство.
– С другим товарищем мы на протяжении пяти лет общались-разговаривали, пока у него не придумался другой бизнес и он не нашел, куда пустить высвободившиеся деньги, – признается Мироненков.
Но никаких переговоров в саунах и ресторанах, как любят показывать в кино, не было. Региональные ретейлеры конца 2000-х вели бизнес уже вполне цивилизованно.
– Приезжаешь: у кого-то стоит двухэтажное здание, у кого-то четырехэтажное. В офисе работает двести-триста человек. Сидят своя логистика, закупки, бухгалтерия. Садишься, обсуждаешь с директором или с генеральным директором, – вспоминает Антон. – В баню ну вообще ни разу не звали! Магазины либо напоминали «Пятерочку» с отставанием лет на семь от ее тогдашнего уровня, либо это были этакие региональные «Азбуки вкуса». Но вот с ними мы как раз сделки проводить не торопились! Ведь если взять такую премиальную региональную сеть и сделать из нее более демократичный «Перекресток», то за что ты тогда заплатил? Это бессмысленное приобретение, потому что ничего не остается из того, что ты купил. Проще пустое помещение купить и сделать в нем магазин с нуля.
А что, собственно, приобретала X5, скупая подходящие мелкие сети?
– Мы смотрели, что там можно убрать, что поменять, какое оборудование, отделку. Пытались минимально переделать, чтобы сэкономить, – объясняет Мироненков. – Базовый персонал всегда принимали с распростертыми объятиями, потому что обычные люди, которые умеют работать, – это наше все! Офис – более сложная история. Ведь зачем тебе в регионе два офиса? Надо сравнивать людей из купленной сети и тех, кто у тебя и так работает в этом регионе, решать, кто эффективнее.
Поэтому после сделки приходила команда интеграции. Она интервьюировала каждого менеджера и решала, кого брать, а кого нет. В каждый магазин назначался опытный директор. Например, знакомая нам по главам о «Перекрестке» Елена Пальшиц в 2006 году «переоткрывала» купленный X5 магазин «Меркадо» на улице Миклухо-Маклая в Москве, который тоже должен был стать «Перекрестком».
– Магазин был хороший, – вспоминает она. – Наши кадры предложили всем, кто хочет, остаться работать. Продавцы и кассиры остались, а из менеджерского состава почти все ушли. Часть оборудования и мебели тоже оставили. В зале сделали косметический ремонт.
У магазина был в подвале необозримо огромный склад, равный по площади торговому залу. Его обслуживали шестнадцать грузчиков, катавших товары наверх на восьми гидравлических тележках. Естественно, для «Перекрестка» такая архаичная организация хранения товаров никак не подходила. Со временем центральный офис приспособил лишние подвальные помещения под хранение старой мебели и оборудования.
– Сложнее всего было с клиентами. Приходили возмущаться преподаватели из РУДН, артисты, известные люди, которых довольно много жило в этом районе. У них имелись карты лояльности на 10 % скидки, а в «Перекрестке» к тому моменту карты были уже бонусные. В торговом зале мы сделали бюро по замене карт, но все равно оставалось много недовольных, – рассказывает Елена Пальшиц.
Так происходило на уровне одного магазина, а на уровне всей купленной сети предстояла еще большая перестройка всех бизнес-процессов. Нужно было сменить программное обеспечение и научить людей с ним работать. Перенастроить кассы, загрузить новый ассортимент и полностью поменять планограмму – то есть схему выкладки товара в магазине. Иногда приходилось закупать новое торговое оборудование.
– Это не потому, что нам лишь бы деньги потратить, – объясняет Светлана Воликова. – Просто, как правило, в этих магазинах многое было устаревшим.
Впрочем, интеграция купленных сетей становилась все более отлаженным процессом. Когда та же Воликова в 2010 году поглощала сеть «Остров» из двадцати пяти магазинов, то управилась с «островитянами» всего за две недели.
Но если почти вся начинка магазина менялась, а оставались только люди и стены, то зачем вообще его покупать? Не дешевле ли открыть новый?
Затем, что приобретение сети – это приобретение покупателей.
А вторая причина – время. Открывать новые магазины – это долго. А розничный рынок в столицах к тому моменту был близок к насыщению. Кирилл Терещенко, например, считает, что Москва была уже плотно покрыта супермаркетами к 2007 году.
– Слияние и поглощение было самым быстрым способом сразу захватить долю рынка, – говорит Светлана Воликова.
«Москвичи скупили все»
Как экспансия Х5 проходила на местном уровне, показывает история нынешнего операционного директора «Пятерочки» Волго-Вятского дивизиона Алексея Комарова. Он сам первый пострадал от аппетитов X5, а потом сам же благодаря им сделал карьеру.
В то время Комаров жил в дальнем Подмосковье и был гендиректором дистрибьюторской сети, поставлявшей консервы и соки в семьсот пятьдесят магазинов. И тут в регионе началась настоящая экспансия «Пятерочки».
– Довольно быстро мы потеряли сто торговых точек. Работать с этими магазинами дальше – ну, казалось бы, сменили название, велика важность – мы уже не могли: они сменили название на «Пятерочку». А «Пятерочка» заключала контракты только напрямую с изготовителями. Поняв это, я в конце 2007 года решил сам в нее перейти, – вспоминает Комаров.
