Обороты будущей торговой точки рассчитывали вручную. Брали лист формата А4, вниз под него подкладывали тетрадный лист, потому что с квадратиками удобнее, и прямо ногами шли изучать местность, рисовать на этом листе дома в радиусе пятьсот метров. Полагалось зайти в каждый дом и посмотреть количество квартир, чтобы не ошибиться.
– Стоимость недвижимости в регионах была максимальной в 2007–2008 годах. Мы приняли решение, что будем покупать не магазины, а земельные участки и на них строить, – вспоминает Анатолий Макаров, в тот момент занимавшийся экспансией в Удмуртию. – И я, как Карабас-Барабас, ездил по республике, скупал частные дома, сносил их и строил вместо них «Магниты».
Кризис сыграл только на руку, ведь цены на недвижимость упали, а ликвидности у компании было достаточно.
– Посыл от Галицкого в филиалы был следующий: слушайте, это хорошая история, давайте покупать все, что есть, за бесценок, потому что мы сейчас можем хорошо заработать, – рассказывает Макаров.
На тот момент Анатолий уже возглавлял регион в Екатеринбурге. Но «Магнит» был не похож на любую другую сеть. Он избегал больших городов, прежде всего из-за высокой аренды. Его региональная штаб-квартира хоть и располагалась в областном центре, но первый в Свердловской области магазин открылся в двухстах километрах от Екатеринбурга.
– Мы всегда очень боялись крупных мегаполисов, боялись конкуренции. «Магнит» никогда не становился с кем-то рядом, даже с той же «Пятерочкой». Мы приходили в маленькие города, в села. Хорошо заходили в моногорода: Первоуральск, Ревду, Алапаевск. По ним кризис ударил очень сильно, и люди вообще не понимали, что делать.
Промышленные города были в растерянности – и не только малые. Например, Нижний Тагил тоже очень сильно пострадал от кризиса 2008 года.
– Там встали все предприятия, магазины вообще перестали торговать, уровень преступности вырос, и все ждали дотации. Мы поняли, что это прямо уникальный шанс. Ведь триста восемьдесят тысяч жителей никуда не денутся. И мы очень быстро захватили в Тагиле все хорошие локации.
В чем еще преимущество малых городов, до которых не добрались конкуренты?
– Нам не надо ни с кем равняться, не надо было мучиться с персоналом, чтобы он не бегал от нас к более успешному конкуренту. Нам не надо демпинговать по цене, потому что, кроме нас, особенно никого и не было, тем более что с нашей логистикой можно дать лучшие цены.
У «Магнита» всегда были низкие средние зарплаты относительно рынка. И при этом жесткая нетерпимость к коррупции. Все ее случаи всегда громко обсуждались и осуждались. Кроме того, сотрудников постоянно проверяли на полиграфе.
Руководителей никогда не перекупали из других сетей, тем более из-за границы. Предпочитали растить. А тех, кто переходил к конкурентам, осуждали, и это было частью публичной корпоративной идеологии.
– «Магнит» – это лояльность прежде всего. Лояльность до мозга костей. Хотя это не секта, но лояльность на таком высоком уровне работает как род идеологии военизированной части или насильственной семейственности. Переход в другую компанию любого сотрудника, которого ты не мог удержать, – как укол в сердце.
Глава 9
Империя должна умереть?
В ней мы расскажем о крупнейшем преобразовании X5, пришедшемся на 2011–2013 годы. Вы узнаете, почему каждая автократия сталкивается со своей Крымской войной, а демократия всегда побеждает авторитаризм. И еще – почему с кандидатом на важную должность, как и с женихом, обязательно нужно встречаться три раза до того, как обещать работу или секс.
Годовые отчеты обычно публикуют весной. Так вот, о 2010 годе с триумфальным поглощением «Копейки» докладывал уже новый глава компании – Андрей Гусев. Отставка Льва Хасиса свершилась стремительно. О ней сообщили в марте 2011 года.
– Наш коммерческий директор, когда об этом объявляла, плакала. У нее прямо слезы текли! – вспоминает Виталий Вальков.
– А нас просто проинформировали по электронной почте письмом от имени правления, – рассказывает Дмитрий Русаков.
Сам Лев Аронович комментировал свой уход как исключительно личное решение. А в официальных сообщениях X5 утверждалось, что никаких объективных причин для увольнения Хасиса нет. Тем не менее причины были налицо, и весьма серьезные. Уже в первом полугодии 2011-го «Магнит» обогнал X5 по количеству магазинов. И еще в начале года все в компании прекрасно понимали, что так и будет. При этом X5 гораздо медленнее основного конкурента наращивала выручку в ранее существовавших торговых точках, а качество магазинов падало и падало.
– Накануне ухода Хасиса в компании уже была нервозная обстановка. Помню, я встречался с ребятами и сказал: «Мы теряем лидерство, но просто так мы его никому не отдадим», – рассказывает Михаил Фридман.
– Это был период, когда Х5 мощно развивалась. Но она это делала не за счет собственного роста, а за счет слияний и поглощений. И на это шли все основные ресурсы компании, человеческие в первую очередь. То есть все самые умные, самые способные, самые быстрые были заняты интеграцией купленных сетей, – объясняет Светлана Воликова. – «Карусель» купили, проинтегрировали. Вроде все работает. Как работает – неважно, зато интегрированы наши IT-системы, наш ассортимент загружен, люди носят нашу форму. Бац, только отработали «Карусель», нам еще некогда было даже подумать о себе самих в новом качестве как о новосложенной, но отдельной и уникальной системе, – как вдруг «Копейка» случилась. В этой гонке не было времени заниматься стабилизацией собственных бизнес-процессов и работать над эффективностью каждого из них. Что-то как-то функционирует, и хорошо. И наступил такой момент, когда скопилось очень много неэффективностей. А это не просто плохие бизнес-показатели. Это ведь было видно и покупателю в каждом конкретном магазине.
– Приведу пример такой неэффективности, который мне очень хорошо запомнился, – продолжает Светлана Воликова. – Единая коммерческая функция приводила к тому, что у тебя везде был один и тот же ассортимент, скажем, соков. Но в «Пятерочке» у тебя на него метровая полка выделена, а в «Перекрестке» – два метра. И вместо того, чтобы добавлять новый ассортимент, ты ассортимент «Пятерочки» просто по этой полке растягиваешь. То есть, по сути, покупатель заходил в один и тот же магазин, только с разными названиями и ценами. А покупатель «Перекрестка» привык видеть себя другим. И надеялся видеть более разнообразный, уникальный и сильный ассортимент.
– Кто-то, уже не вспомню, кто именно, мне сказал, что у нас вначале были лучший супермаркет и лучшая сеть дискаунтеров. А в результате «Пятерочка» стала походить немного на супермаркет. А «Перекресток» – на дискаунтер. И получилось ни то ни се, – говорит Михаил Фридман. – То есть централизация привела к тому, что и customer value proposition стало сближаться.
