Customer value proposition, или, в обиходе ретейлеров, CVP, – это набор ценностей, который магазин предлагает покупателю. Естественно, у «Перекрестка» и «Пятерочки» они изначально были очень разные, а тут – перемешались. Товары и выбор в «Перекрестке» просто становились хуже, а в «Пятерочке» – непонятнее. Там вдруг возникали товары более высокого сегмента, которые не то чтобы стоили особо дороже, но просто были ни к чему. Как знаменитая история с каперсами, которые и стоили-то недорого, но в «Пятерочке» не покупались. Потому что были «не разъяснены». И сложилась забавная ситуация, когда в провинциальных «Пятерочках» каперсы первое время не продавались вообще. Ни одной баночки.
– Коммерческая дирекция была неприкосновенна, – вспоминает тогдашний директор по управлению филиалами, органическому развитию и недвижимости Игорь Плетнев. – И благодаря им товары попадали на полку по принципу «у кого выше бэк-маржа».
Бэк-маржа – это те самые, ныне ограниченные до минимума, а тогда широко принятые платежи поставщика продавцу за достижение нужного объема продаж. Собственное производство тоже портилось. С 2010 года хлеб для «Перекрестка» стали делать из полувыпеченных замороженных полуфабрикатов. Их в России не производили, все возили из-за границы. Отказались от разделки полутуш в мясных цехах, вместо этого магазины получили кусковое мясо длительного хранения – такое не портилось две-три недели, но, конечно, было не такое свежее и вкусное.
– Магазины при этом устаревали. Тех денег, которые позже удалось выделить на реконструкцию «Пятерочки», у нас не было. Мы не имели средств даже на простое обновление и ремонт оборудования, – констатирует отвечавший за формат дискаунтеров Олег Высоцкий.
При этом и покупатель изменился. За 2000-е годы российский горожанин разбогател и приобрел новые потребительские привычки, которым старорежимная «Пятерочка» никак не соответствовала.
– К 2009 году потребитель начал уставать от формата дискаунтера, – считает директор по взаимодействию с органами государственной власти Yandex (E-com и Фудтех) Дмитрий Русаков, с 2009 по 2021 год проработавший в X5. – Покупатель стал привередливый. Он сказал: «Ребята, я хочу не просто ходить за дешевыми товарами, а я хочу, чтобы в магазине было качество, в магазине было красиво, у меня были не раздолбанные тележки. Чтобы мне на кассе не грубили, чтобы ассортимент соответствовал моим потребностям». И мы не успели просто за этим трендом.
При этом рынок, по крайней мере в больших городах, уже насытился. Магазинов стало много, и люди могли выбирать. Не в «Пятерочку» идти, так в «Магнит», не в «Магнит», так в «Дикси» (где как раз запустили большую программу обновления магазинов) или какие-нибудь региональные сети. Чем больше в конкурентной борьбе становилось дешевых универсамов, тем важнее было удержать покупателя в своем магазине. Но этого-то как раз X5 и не делала, увлекшись поглощениями. Все это имело кумулятивный эффект. «Магнит» получал больше денег и имел больше средств на открытие новых магазинов. В общем, случилось неизбежное – X5 осталась позади.
– Когда нас обогнали, ко мне приезжал Сергей Галицкий, – вспоминает Михаил Фридман. – Мы раньше с ним не встречались. Он предложил: «Давай мы купим Х5, заплатим гораздо больше, чем вы стоите на бирже». А мы тогда упали, потому что у нас результаты были плохими. Но я отказался. Почему? Я ему объяснил: ну смотри, мы, наоборот, считаем, что наличие вас как конкурентов – это очень хорошо. Это замечательно. Вот в банковском бизнесе у «Альфа-банка» на тот момент конкурентов, к сожалению, не было. А в ретейле у нас замечательная ситуация. Мне у вас многому нужно научиться, перенять. Это интересно, это вызов. Это то, ради чего я занимаюсь бизнесом. Тот драйв, креативный запал, который у тебя возникает, для того чтобы успешно конкурировать с сильными игроками, – это для меня, так сказать, самая важная и привлекательная сторона.
Кризис по-министерски
– На тот момент Х5 представляла собой огромное забюрократизированное неповоротливое министерство. Все решения принимались наверху. Соответственно, дальше люди фактически перекладывали бумажки, – обозначает основную причину кризиса нынешний главный исполнительный директор компании Игорь Шехтерман. – И все было жестко централизовано. Торговые сети представляли собой, по сути, отделы продаж.
Функция руководителей «Пятерочки», «Карусели», «Перекрестка» ограничивалась тем, чтобы продавать. Творческое начало ушло в сторону. Логистика, закупки им не подчинялись и работали централизованно. Сетям оставалось очень мало свободы для маневра, особенно на местах.
– Только попробуй какую-нибудь курицу поставить в «Перекрестке» на рубль дешевле, чем в «Пятерочке», – за такое и уволить могли, – вспоминает Алексей Комаров, работавший в 2010–2011 годах директором по операциям формата «супермаркет» в Черноземье.
– Сильным людям более комфортно в децентрализованной модели, когда у них больше полномочий, – убежден Михаил Фридман. – Если же происходит избыточная централизация, сильные люди уходят. Тот же Павел Мусял ушел, например. Многие ушли. И пришли люди тоже хорошие, но исполнители. Централизация требует исполнителей, а не игроков, самостоятельно принимающих решения.
Несправедливо было бы сказать, что в X5 не пытались решать накопившиеся проблемы. Просто делали это по-государственному. Не ослабляли поводья, не предоставляли больше инициативы, а реализовывали нечто вроде нацпроектов. Они были разные. Один посвящен трансформации IT-систем, другой – созданию интегрированной системы управления цепочками поставок, третий – энергосбережению.
– Было решено выделить в отдельное направление бизнеса стратегические проекты, которые могли бы двигать компанию вперед. При этом для того, чтобы не распыляться, решили ограничить количество этих стратегических проектов десятью, – вспоминает Дмитрий Русаков.
Сам он с 2009 года курировал особую программу по повышению производительности труда в магазинах. Заказчиками выступали не сети, а централизованный HR компании.
– Задача была вообще понять, что такое производительность труда у нас в магазинах, как ее вообще можно померить, что с ней можно поделать. Потому что было общее представление, что у нас почему-то в «Пятерке» работают условно двадцать человек, а в немецком Lidl, который продает столько же, – всего восемь, – вспоминает Дмитрий Русаков. – Мы провели конкурс, пригласили топ-10 консалтинговых компаний.
Победили консультанты, предложившие присмотреться к рутинным операциям в магазинах.
– Ну, например, сказали они, у вас пекарни в «Перекрестке» стоят в одном углу зала, стол, где можно упаковать хлеб, в другом углу, а стеллаж, где вы его продаете, – в третьем. И у вас человек за день проходит несколько километров. Почему нельзя это взять и в одно место свести? Это было, в принципе, открытие, – вспоминает Дмитрий Русаков.
