Еще несколько разумных советов позволили перейти к гибким графикам для сотрудников. В результате оказалось, что производительность труда можно безболезненно поднять на 25–30 %.
То есть решения лежали на поверхности, их просто никто не замечал. Но ведь со времен внедрения системы бережливого производства компанией «Тойота» в середине прошлого века половина бизнес-литературы рассказывает, как внимание к рутинным операциям позволяет резко повысить эффективность. Только в «Пятерочке», в отличие от «Тойоты», источники потерь в магазинах искали не работники и менеджеры, а специально нанятые за большие деньги внешние консультанты. И в этом была вся суть тогдашней X5.
– Думаю, что я с самого начала неправильно понимал элементарные предпочтения Хасиса. Он, безусловно, сильный лидер, но ему комфортно работать, когда все процессы замыкаются на него. Ему по характеру близко ручное управление, – рассуждает Михаил Фридман.
– Лев работал в комсомоле, там своеобразный стиль управления. И этот стиль управления убивал компанию, – считает Александр Косьяненко. – При этом Лева один из самых интересных людей, которых я знаю. Гениальный в GR. Отлично заключает сделки. И может убедить собеседника буквально в чем угодно. Очень умный и, кстати, порядочный человек.
Но управление большими структурами – это такая сфера, когда даже личные достоинства иногда обращаются в недостатки. Можно сказать, что Лев Хасис повторил путь императора Николая I. Умный, дисциплинированный и очень трудоспособный, он пытался вникать буквально во все, выстроил мощную бюрократию, а в итоге привел систему к краху. Проигрыш «Магниту» стал для империи X5 своего рода Крымской войной. Отрезвляющим и своевременным испытанием, из которого еще не поздно было извлечь уроки и выучить их.
– Лев был очень глубоко погружен в тематику и специфику всех бизнес-процессов. Он очень глубоко знал любой из них, и это была большая проблема компании, – уверен Дмитрий Русаков. – Сложность бизнеса увеличивалась. А делегировать решения на уровень хотя бы CEO-3 (то есть подчиненного, занимающего третью ступень после главного исполнительного директора) к какому-то моменту в компании разучились. Из-за этого решения принимались долго. А так как до самого верхнего этажа не всегда добиралась вся необходимая для решения информация, оно еще очень часто было и ошибочным.
Тормозом для развития компании становился сам главный исполнительный директор.
– На этапе создания и собирания компании Хасис был правильным человеком, – считает Александр Тынкован. – А дальше, по-хорошему, нужно было двигаться к другой модели управления, децентрализованной. Совет директоров был готов к переменам и много об этом говорил. А Лев перемен не хотел. Потому что «а зачем?» У него и так все успешно. Это, знаете, такая стандартная ловушка.
– Правда состоит в том, что у нас с советом директоров возникли серьезные разногласия по поводу дальнейшей стратегии развития компании. И Михаил Фридман занял позицию, что он вмешиваться в эти разногласия не хочет, он считает, что совет директоров всегда прав просто по определению как вышестоящий орган, – излагает свою версию событий Лев Хасис. – Но делать то, что они предлагали, я был не готов. Потому что, с моей точки зрения, это привело бы к плохому результату. Собственно, поэтому мы и расстались.
А какое будущее для X5 видел сам Лев Аронович?
– Я хотел ее вести туда же, куда я и вел. Совершенствовать, обращая еще больше внимания на интересы клиентов, максимально фокусируясь на правильном балансе синергии и децентрализации. А они считали, что уровень централизации избыточен. И вот если компанию децентрализовать, то сразу наступит счастье, – говорит Хасис. – Что касается ошибок, то сейчас с высоты сегодняшнего опыта я понимаю, что должен был и мог собрать в Х5 по некоторым направлениям менеджеров совершенно другого уровня.
Бывший глава убежден, что именно его уход стал основной причиной кризиса компании, а не наоборот.
– В момент, когда я уходил из Х5, стоимость ее акции была 48 долларов. С тех пор они столько не стоили никогда, – продолжает Лев Хасис. – А дальше случилось вот что. Любой «Манчестер Юнайтед», если вы поменяете команду и вместо сыгранных футболистов выпустите какую-то сборную солянку, даже из звезд, конечно, начнет сбоить и играть хуже. Когда я уходил, мне позвонил Галицкий: «Слушай, что ты наделал! В итоге ты остался непобедимым!» У Галицкого была цель догнать нас. После того как я ушел и через год «Магнит» обогнал X5, он утратил интерес к бизнесу и увлекся футболом.
Междуцарствие
– После ухода Хасиса никто не сказал: «Все, нам хана». Сказали: «Кто следующий?» – вспоминает Дмитрий Русаков. – И вот мы узнали, кто следующий. Гусев.
Все удивлялись: почему он-то? Почему не Олег Высоцкий? Почему не взяли со стороны варяга сильного?
Определенная логика в назначении Гусева все-таки была.
– Заменить CEO Гусевым было целесообразно, поскольку он нам дал хорошую финансовую прозрачность бизнеса. Мы как раз хотели разобраться в финансовых показателях, и Андрей мог это обеспечить, – объясняет Стефан Дюшарм, знакомый читателям как бывший глава российского отделения ЕБРР, а на тот момент состоявший в наблюдательном совете компании.
Гусев сразу дистанцировался от всех, кроме первого круга подчиненных. Даже чисто физически дистанцировался. Он переделал один из дальних углов офиса в свою вотчину с отдельным входом с улицы. Обустроил собственный туалет.
– У него там были свой кабинет, свой фитнес-зальчик небольшой и место, где поспать, – рассказывает Дмитрий Русаков. – За год я его четыре раза в общем коридоре видел.
– Он интроверт, – объясняет Антон Мироненков, много лет до этого работавший в команде Гусева. – Андрей очень сильно отличался от Льва. Он «про детали», ему надо во все вникнуть, докопаться до сути. У Андрея не очень сложилось в компании. Плюс в команде было несколько людей, которые считали уход Льва неправильным, полагали, что надо было оставить его, надо было продолжать двигаться прежним курсом.
Но для тех, кто думал иначе, Гусев не стал символом перемен. Многие с новым руководителем просто не сработались. Именно тогда ушел Олег Высоцкий. Начальники высокого уровня сменяли друг друга один за другим.
– В какой-то момент у нас в Х5 всей «Пятерочкой» управлял экспат-француз. И у него было странное отношение к гречке, – вспоминает Инна Соболева. – Он не мог понять, что это за черная крупа такая. Требовал вывести ядрицу и хлопья из оборота. Мы пытались объяснить, что это топ продаж, но он только эмоционально махал руками и требовал черную крупу убрать. Только Константин Плахтюков, директор по бакалее, сумел его переубедить, и то не сразу.
Еще один сюрприз. В какой-то момент маркетологи «Пятерочки» решили заставить все полки продуктами «Красная цена». Это такая собственная торговая марка, для которой выбирали самых дешевых поставщиков.
