Если вторую и третью встречу Стефан мог провести в одиночку, то на первой всегда непременно присутствовал Игорь. Встречи эти проходили в Swissotel, недалеко от московского метро «Павелецкая». Стефан в этом отеле жил и к 8:30 спускался в гостиничный ресторан, чтобы совместить завтрак с работой. Потом он брал капучино, Игорь – американо, и шло очередное собеседование. Их всегда обслуживал один и тот же официант.
– И вот он однажды к нам подходит и вместо меню приносит свое резюме. Видимо, понял, что мы все время кого-то интервьюируем, – вспоминает Игорь. – Мы боялись потом приходить на завтрак. Потому что он все время нас спрашивал, когда мы проинтервьюируем его самого.
– У нас со Стефаном получился хороший тандем. Он человек аналитического склада, и для принятия решения ему нужно собрать очень много информации. Я в этом плане, может, в чем-то более быстрый, решительный. И все-таки лучше понимаю российскую ментальность. В общем, мы хорошо дополняли друг друга, – объясняет Шехтерман.
Иногда за один завтрак приходилось проводить даже две встречи – таков был поток кандидатов.
– В начале беседы нам важно было «продать» X5, – говорит Стефан. – Сказать: да, сейчас мы не в самом звездном состоянии. Да, у нас много проблем, не будем врать. Но мы знаем, что делать. Не хотите ли вы поучаствовать в этом приключении?
В редких исключениях встречи проходили не в отеле, а в офисе, который располагался фактически в промзоне. По результатам одной из них в команду приняли директора по коммуникациям Елену Коннову.
– Я до тех пор работала в крупных промышленных компаниях – нефть, транспорт, лес и, как правило, очень респектабельные офисы. Там ходили серьезные люди в костюмах, дорогие кабинеты, все было прилично. А здесь таксист высадил меня возле бетонного забора с колючей проволокой, рядом кладбище и Микояновский мясокомбинат. Низкое здание, внутри сотрудники бегают очень быстро, огромные опенспейсы, и у начальников нет кабинетов, только стеклянные небольшие выгородки. И посреди этого Стефан с горящими глазами! Я подумала: это какой-то полный трэш! – вспоминает Елена. – Для меня это было настоящее приключение. Меня зацепили эта атмосфера и стиль общения Стефана. Он говорил, что не знает, как сделать то, что он считает правильным, но верит, что я знаю это лучше него.
Подбор нужных людей продолжался полгода. И все это время Стефан и Игорь ежедневно созванивались в одиннадцать-двенадцать часов вечера и подводили итоги дня.
– Мы обсуждали вещи, связанные с трансформацией компании, с изменением ее культуры, с людьми, – рассказывает Дюшарм.
– Культуру формируют люди. Поэтому для нас было важно собрать в большой компании определенную критическую массу людей, – объясняет Игорь Шехтерман. – Людей, которые бы воспринимали и поддерживали те ценности, которые были для нас важны. Это фокус на результат, это уважение, это честность, лояльность и нулевая толерантность к коррупции. Нам важно было собрать некую критическую массу таких людей наверху, чтобы в компании начались изменения. И эти ценности стали каскадом спускаться вниз, менять процессы и людей. По-другому это никак не работает.
Когда в отечественном ретейле у компании плохая репутация – она пытается нанимать людей самых разных компетенций и самого неожиданного бэкграунда. Пробовали нанимать и иностранцев.
– Но, к сожалению, наш опыт показал, что даже люди из очень хороших западных компаний нам не подходят, – говорит Игорь Шехтерман. – Они работали в компаниях, в которых процессы выстраивались веками, а тут надо было все строить заново, под нас. Это первое. Второе – проблемы с языком и менталитетом. Все это подвело нас к решению, что иностранца можно брать только на позицию консультанта.
Второй ценный источник «челрезерва» – люди не из ретейла. Таких среди кандидатов насчитывалось немало. Их было проще привлечь, потому что их не отпугивала репутация X5. Кроме того, у них нередко были важные навыки, которые в российском ретейле отсутствовали. Ведь то, что хотели построить из X5 Игорь и Стефан, не совсем походило на ретейл.
– Х5 должна была стать как бы корпоративным центром холдинга. Поэтому мы искали людей из больших компаний, которые могли управлять на высоком уровне. В то время в России были сильные индустриальные холдинги, которые строились по принципу управляющей компании и разных бизнес-дочек, – рассказывает Игорь Шехтерман, – и многих интересных работников мы нашли в этих корпорациях.
Самой ценной такой находкой была, конечно, Ольга Наумова, пришедшая из черной металлургии и вставшая во главе «Пятерочки». Как она вернула к жизни торговую сеть, мы расскажем в следующей главе. За полгода Игорь и Стефан наняли порядка сорока человек, которые, будучи носителями совсем других ценностей, помогли преобразить компанию.
– В бизнесе, как и в государстве, могут быть две модели: авторитаризм и демократия, – рассуждает Александр Тынкован. – Конечно, на короткой дистанции авторитаризм эффективнее: быстрее, жестче. Потому автократии побеждали, начиная с монголо-татар и Петра I. Пока сейм в Литве заседал, наши уже всех отколошматили. Но вдолгую всегда лучше работает вторая модель. Как для государств, так и для крупных компаний. Я был персонально очень вдохновлен тем, что в X5 развернулась борьба между двумя моделями и вторая победила. И именно благодаря этой победе компания Х5 очень скоро обогнала «Магнит».
Часть четвертая
Лучше порознь. Как «Пятерочка» и «Перекресток» нашли собственный путь
Купили внучке домик для Барби, принесли домой, распаковали, а там на первом этаже уже «Пятерочка».
Анекдот
Глава 10
Экономическое чудо на пятерку
Эта история про то, как «Пятерочка» сменила имидж и обогнала «Магнит». Вы узнаете, кто такие бедные гедонисты, откуда взялся директор по свежести, как вывихнутая нога помогает заботиться о покупателях и за сколько дней автомойку можно превратить в магазин.
Первая попытка придать «Пятерочке» новую индивидуальность окончилась провалом. Поручили ее группе экспатов, выходцев из немецкого дискаунтера Lidl во главе с Франком Мросом. Они пытались и российскую сеть превратить в нечто подобное.
– Предполагалось, что немцы сделают из «Пятерочки» образцовый дискаунтер. Но «Пятерочка»-то была «мягким» дискаунтером. Половина магазинов располагалась в столице на высоких арендных ставках. Ассортимент составлял четыре с половиной тысячи наименований, – объясняет Игорь Плетнев. На тот момент он был заместителем Франка и отвечал за весь куст магазинов в Москве и соседних регионах, то есть примерно за половину бизнеса сети.
У Lidl ассортимент состоял из полутора тысяч позиций. По-этому «Пятерочку» попытались привести к промежуточному варианту – три тысячи.
