– Тогда открывали много неприбыльных магазинов. Торгует на 80 тысяч рублей в день. Убыточный, но он торгует. А нам говорили, что это не место плохое, а просто мы не умеем торговать, – с обидой вспоминает Анастасия Маркова.
Чтобы как-то выправить показатели, пытались заниматься жесткой точечной экономией. Вплоть до мелочей: убирали коврики у дверей, вывозили мусор не три, а один раз в неделю. Не помогло. Наступало другое время кропотливой борьбы за эффективность.
Х5 приняла решение снизить темпы открытия новых магазинов и сосредоточить усилия на качестве и рентабельности. И блестящий кризисный менеджер Ольга Наумова на эту роль уже не очень подходила.
Перейти на этот новый этап компании предстояло под руководством Игоря Шехтермана, который, к слову, отнюдь не готовился к начальственной роли. В мае 2015 года он был даже несколько шокирован предложением Михаила Фридмана возглавить X5.
– Для меня это было очень неожиданно, – признается Игорь Шехтерман. – Я сказал: вы понимаете, я никогда не управлял большими бизнесами. Я работаю в небольшой компании. Михаил ответил: мы считаем, что на том этапе, на котором находится Х5, самое главное – это формирование и дальнейшее развитие команды, а у тебя с этим все нормально. Я сказал, что подумаю, через неделю позвонил и сказал, что да, я согласен.
Дело в том, что Стефан Дюшарм решил уходить с должности и искал на свое место кого-нибудь, кто будет в столь же малой степени перетягивать одеяло на себя. Желательно – не ретейлера.
– В соответствии с нашей новой операционной моделью должно было быть три CEO торговых сетей, а CEO всей группы – это скорее дирижер оркестра, – объясняет сам Стефан. – В наблюдательном совете имелись люди, которые могли бы быть ретейлерами, и был прекрасный человек, который хорошо разбирается в людях, – Игорь. Он год работал моим советником, прекрасно знал состояние дел в компании, знал культуру, и в связи с этим было несложно назначить его моим преемником.
Смену руководства запланировали на осень и готовили конфиденциально. Одной из участников процесса в самом начала была Елена Коннова, которая должна была организовать PR-сопровождение транзита власти.
– Михаил Фридман, – вспоминает она, – мне сказал примерно следующее: на этой позиции не нужен тот, кто умеет продавать помидоры или строить магазины. Я вообще не уверен, что завтра надо будет строить так много магазинов. И тем более нам не нужен тот, кто будет стоять сверху и всеми командовать, потому что лучше всех знает, как надо. Это – неустойчивая система. Нужен тот, кто может работать в горизонтальной и демократичной модели, кто умеет собирать сильных людей в команду и договариваться с ними, кому доверяют. А дальше сильные люди в правильно составленной команде сделают все сами, какие бы новые задачи ни появились.
Так X5 прошла очередную развилку, предпочтя авторитаризму демократию. Даже после яркой почти военной победы.
Глава 11
«Перекресток» в поиске себя
Эта глава о том, как «Перекресток» снова стал хорошим магазином. А еще в ней можно прочитать, как зелененькие победили синеньких, Денис Шульга угадывал серии «Игры престолов», а Владимир Сорокин децентрализовал все, что только можно децентрализовать.
К моменту отделения от «Пятерочки» «Перекресток» был един в двух лицах. Еще в 2007 году Лев Хасис надумал зайти на поле элитного ретейла. Так появился зеленый «Перекресток».
Даже в годовых отчетах рисовали два разных логотипа: «Перекресток супермаркет» и «Перекресток зеленый». Разделение, помимо всего прочего, было попыткой удержать качество в пору его стремительного падения.
– В обычном «Перекрестке» тогда как раз пошло смещение в сторону среднего и низшего ценового сегмента. Дорогие товары исчезали или начинали занимать меньше места на полках. Мерчандайзеры меняли ассортимент на более дешевый, но с более высокой маржой, клиенты жаловались. Имидж компании покачнулся. Как раз в это время Лев Хасис решил, что нужно пойти в премиальный сегмент. Тем более что к тому моменту успешно работали «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ», свои премиальные магазины были у «Седьмого континента», – вспоминает Елена Гуляева, которой, собственно, и была поручена реализация нового зеленого проекта.
– Нашим ориентиром тогда была, конечно же, не «Азбука вкуса», а американская сеть Whole foods, – поправляет Лев Хасис. – И мы хотели сделать зеленый «Перекресток» таким магазином, в котором много фреша (то есть свежих скоропортящихся продуктов), много органики и т. п.
Первые два супермаркета нового премиального формата запустили под управлением обычного «Перекрестка». Лев Хасис остался доволен экспериментом. Тогда часть синих магазинов, расположенных в хороших местах, подвергли ребрендингу и сделали зелеными.
С 2008 года комитет по развитию компании рассматривал каждую потенциальную площадку под «Перекресток» в двух вариантах: в синем и в зеленом. И решал, какой из них будет эффективнее. Наконец в 2009-м зеленые магазины выделили в отдельную структуру, и Елена Гуляева стала их операционным директором, подчиняясь напрямую гендиректору формата «супермаркет».
Многие покупатели (в том числе и автор этой книги) были уверены, что зеленые супермаркеты дороже синих. На самом деле одни и те же товары в обоих магазинах стоили совершенно одинаково. Просто в зеленый «Перекресток» взяли бестселлеры синего и дополнили их элитными продуктами, которые искали по всему рынку. Лобстеры в аквариумах, устрицы, обязательные два вида хамона, конечно, создавали свою атмосферу. Но наполнить корзину едой можно было и при обычной зарплате.
Зеленые «Перекрестки» стали работать с фермерами, когда это еще практически нигде в России не практиковалось. Появились полки безглютенового питания, притом что эта диета еще не вошла у нас в моду.
– В синем «Перекрестке» вы никогда бы не нашли оригинальной кока-колы из Штатов. А у нас она была, – хвалится Елена Гуляева. – А еще помню свое изумление, когда в ассортиментную матрицу завели средство для мытья фруктов и овощей. Я такое сама впервые в жизни увидела.
Музыка в этих супермаркетах была более сдержанная, чем в обычных, без навязчивых рекламных вставок. Персонал – сплошь штатный и с российскими паспортами. Людей в зеленом «Перекрестке» работало заметно больше. Например, первое время на каждой кассе можно было встретить упаковщиков – специальных сотрудников, раскладывавших покупки по пакетам. Правда, через полгода от их услуг отказались, передав эту функцию кассирам.
Мотивация персонала была выстроена по-другому. Люди получали примерно на 15 % больше коллег из синих супермаркетов. А Елена Гуляева, как хороший генерал, знала каждого сво-его подчиненного в лицо. Примерно половину составили бывшие сотрудники обычных «Перекрестков», пошедшие на повышение, вторая половина – обученные с нуля. В учебном центре сети работников зеленых «Перекрестков» отдельно тренировали на клиентоориентированность и учили, как себя вести с раздраженными покупателями.
