Но при всех удачных кадровых решениях дела в «Перекрестке» выправлялись очень медленно. Давала о себе знать инерция многолетнего хаоса.
– Я почувствовал, что компания встала на рельсы и поехала в правильном направлении, только на третий год работы. До этого мы мучительно добивались результата каждый месяц, – вспоминает Владимир Сорокин.
– Со своей стороны скажу, что более-менее устойчиво и управляемо мы в логистике прошли горячий сезон, наверное, где-то в 2016 году, – уточняет Денис Шульга.
Просто хороший магазин
Но самый кошмарный кошмар новый директор сети застал не в офисах, а в магазинах.
– Сопоставимые продажи были отрицательными, головное предприятие оторвалось от магазинов, текучка кадров бешеная – в общем, типичные проблемы больной компании в кризисе, – перечисляет Владимир Сорокин. – И никаких идей, как снова начать расти! Мы начали проводить совместные мозговые штурмы. Привлекали в том числе ребят из «Пятерочки». Потому что в Х5 у «Перекрестка» мало врагов. По большому счету все его любят и все хотят, чтобы «Перекрестку» было хорошо.
Очень помог Павел Мусял, который к тому моменту вернулся в правление X5, и Кристиан Кувро внес вклад, как мой наставник, большой профессионал и председатель комитета по стратегии наблюдательного совета.
– Они мне какие-то операционные вещи подсказывали. Мы вместе ездили по магазинам, – вспоминает Сорокин. – Для меня Мусял – идеолог, благодаря ему я поверил, что люди уходят не из супермаркетов или гипермаркетов, выбирая другие форматы. Они уходят не из форматов. Они просто уходят от плохих магазинов. И чтобы покупатели не уходили, надо сделать хорошие магазины. Кристиан просто показывал, какие бывают магазины, знакомил с влюбленными в свое дело профессионалами, объяснял, что хорошо и почему из того, что мы видим. Мы много европейских ретейлеров объехали. Мы все время с командой задавали себе вопрос, что такое хороший магазин. Ну, первое, в нем не должно быть просроченных мяса, рыбы и молока. Потом нужно помыть полы, вымыть холодильники, починить их, если сломаны. Ввинтить недостающие лампочки, отремонтировать двери, заменить разбитые витрины. Чтобы было сразу видно: в доме есть хозяин. Это все очень банальные и простые вещи. Только вы попробуйте их реализовать. Ведь все зависит от людей и их дисциплины.
Как и Ольга Наумова, Владимир Сорокин твердо уверен: директор сети должен ездить по магазинам. Не два полных дня в неделю, конечно, но регулярно.
– Когда компания управляется из кабинета, принимаются разные дурные решения, – считает Владимир. – Например, придумывают на чем-то сэкономить, и в скором времени магазин начинает банально разрушаться. Вся организация должна понимать, что надо заботиться о магазине. Без заботы начинается разруха, как в «Собачьем сердце». Я практически каждую неделю ездил по супермаркетам и смотрел, что там происходит.
Директор кластера Наталья Зверева вспоминает, что Сорокин был первым гендиректором, который наладил с магазинами обратную связь.
– Он мог приехать ко мне в «Перекресток» и спросить: что нужно, чтобы увеличить like for like (рост сопоставимых продаж) до 12 %? Даже дал день подумать, – рассказывает Зверева. – А у меня был недостаток персонала. Так что я сказала, что мне нужно восемь дополнительных ставок. Сорокин сразу переговорил с региональным директором, и я эти ставки получила. И увеличила like for like на 15,5 %!
Не все директора были готовы к такому вниманию.
– Помню, в одном магазине на Новой Риге у меня были замечания, – вспоминает Сорокин. – Директор все записала и пообещала исправить. А через три месяца я приехал снова, и ничего не сделано! Она была искренне удивлена, потому что привыкла, что генеральных директоров снимают до того, как они вернутся, чтобы проверить, исправлены ли ошибки, если они вообще вернутся. За ее годы в компании к ней ни разу не приезжал один и тот же директор дважды.
Надо сказать, что нерадивую директрису Сорокин даже не уволил.
– Толкового директора магазина найти трудно, – объясняет он. – А она не так уж и виновата по большому счету. Просто она жила в такой обстановке, где всем было наплевать. Мы вообще предложили на тот момент посмотреть на вещи по-другому и не винить во всем магазины.
В каком смысле магазин не виноват?
– Приведу простой пример. Допустим, мы купили фрукты и овощи и привезли на склад. На складе коррупционер за взятку принял овощи плохого качества. Потом их отправили в магазин. А магазин ничего не может сделать. Он должен их принять. Но выставить их на полку тоже не может. Так что начинает списывать, потому что они плохого качества, – продолжает Сорокин. – Мы поменяли систему контроля качества и победили большую часть коррупции. Но самое главное – наладили систему быстрых коммуникаций. И если директор магазина видел, что система дала сбой, он мог позвонить по специальному телефону помощи или написать.
Поводы для обращения могли быть самые разные. Например, «у меня много сосисок, мне надо снизить цену». Офисные сотрудники видели все данные в системе. И могли тут же отреагировать, помочь, разрешить сделать скидку.
– Главное – нам надо было научить части организации разговаривать друг с другом, слышать, доверять. Потому что была ключевая проблема. Каждая функция в «Перекрестке» считала, что одна она у нас умная, а остальные идиоты, плохо работают и во всем виноваты, – объясняет Сорокин.
Очереди в магазинах сократили до трех человек. Раньше на табличках около касс было написано звонить, если перед вами пятеро или больше покупателей.
В результате все звонили, когда скапливалось по семь-восемь человек. Кроме того, кассиров замотивировали на скорость пробития товаров.
Сорокин вернул в команду Ирину Белову, которая в свое время создавала собственное производство «Перекрестка», а теперь работала в «О’кее».
– Одна из первых вещей, которые мы сделали, – возродили разруб мяса, – рассказывает она. – И заметили, что в магазинах, где появляется разделка туши, тут же продажи мяса растут, в том числе и запакованного. Люди начинают целенаправленно приходить за мясом и берут, скажем, набор на суп нашего разруба и фасованный стейк.
– В те годы наконец-то удалось нащупать нишу, в которой «Перекресток» всех побеждает: это свежие продукты и готовая еда, – констатирует директор по взаимодействию с органами государственной власти Ozon Дмитрий Русаков, много лет отработавший в Х5.
Удалось побороть и текучку кадров. В магазинах она достигала 100 %.
– Нельзя построить успешный бизнес на необученном персонале, – уверен Сорокин. – Поэтому мы много усилий потратили на разработку разных систем мотивации.
Во-первых, для директоров ввели рейтинг, от которого напрямую зависела зарплата. И рейтинг этот можно было повышать и терять. Во-вторых, учредили институт наставничества, когда опытные директора за деньги учили молодых. Но самое главное – это опять же децентрализация. До 2014 года бонусы команды супермаркета зависели от успехов компании и успехов региона. А тут заработки персонала привязали исключительно к достижениям конкретного магазина.
