– На мой взгляд, «Карусель» создавали именно с целью построить что-то в новом формате и затем продать, – говорит гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов, выходец из «О’кея». – Ведь на дворе был золотой век гипермаркетов. Казалось, какой из них ни открой, он будет работать.
Так или иначе, продажа удалась – в 2008 году X5 купила сеть за один миллиард долларов.
– Это был период гонки за новыми торговыми площадями, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Тогда считалось, что, открывая один гипермаркет, ты сразу получаешь конкурентное преимущество в этом городе и забираешь трафик покупателей у малых форматов магазинов. Кроме того, ключевой гипотезой в отношении приоритетных форматов развития была идея того, что российский потребитель станет стремиться к европейскому уровню потребления, что люди будут больше увлекаться домом, уютом. Гипотеза, которая в итоге не сработала.
Интеграция в «Перекресток»
В начале 2008 года закупщицу Инну Соболеву позвали возглавить группу бакалеи в «Карусели».
– Несмотря на верхнее хранение, запасы там были огромные. Одних чая и кофе четыреста наименований, – рассказывает она. – Причем среди них были такие бренды, которых я ни в одном из наших городов ни разу ни до, ни после не встречала. Подозреваю, что прошлые хозяева специально затоварили магазины, чтобы продать нам побольше товарных остатков. Когда мы их распродавали, пришлось сделать очень большие скидки.
Да что там 2008 год! Светлана Воликова, ставшая директором «Карусели» в 2012 году, даже тогда распродавала некоторые запасы рогачевских времен.
– Это были какие-то ужасные сковородки, варежки, зубные щетки, которые даже в благотворительность у меня не брали, – с легким ужасом вспоминает Светлана.
Все бизнес-процессы после интеграции «Карусели» были быстро изменены. Например, доставку перевели на распределительные центры.
– Вышла такая история: когда мы приобрели «Карусель» у нас был еще и «Перекресток-гипермаркет», – говорит Антон Мироненков. – А мы же тогда все централизовали. И оказалось, что из «Перекрестка» «Карусель» сделать никак нельзя, а из «Карусели» «Перекресток-гипермаркет» можно.
Поэтому купленные магазины начали переделывать и приводить в соответствие с большим форматом «Перекрестка». И уже через два года от «Карусели» как бизнес-модели не осталось ничего. Это был какой-то гибрид супермаркета и гипермаркета, назывался он так же, выглядел так же, базовый персонал, то есть продавцы, кассиры, грузчики, работал тот же, но по сути это уже был новый магазин.
– «Карусель» была гипермаркетом, но небольшого размера. С низкими ценами, прямым конкурентом «Ленты», и «Лента» на момент покупки конкуренцию проигрывала. А в результате получилось нечто более премиальное, скорее большой супермаркет. С другими трудозатратами, с другой выработкой на человека, с другой эффективностью, – объясняет Мироненков. – Мне кажется теперь, что если бы «Карусель» не трогали и не переделывали, то изначальный вариант, построенный Рогачевым, имел бы гораздо больше шансов на успех.
– По сути, у нас «Карусели» были большими супермаркетами, – соглашается Светлана Воликова. – Мы пытались дифференцироваться за счет дополнительных наименований в разных категориях. Создали специально отдел заказа нон-фуда. Но там были неправильные люди, и у них ничего не получилось.
Тех, кто раньше занимался закупками для «Карусели», в X5 к тому моменту уже не было. При покупке сети решили сохранить весь магазинный персонал, но не офисных сотрудников. Из первой линейки менеджмента очень быстро не осталось ни одного представителя прошлой команды.
– «Карусель» умерла после того, как Х5 уволила всех людей. Мы стали похожи на деморализованную армию, – считает Игорь Сапожков. Тогда же и он ушел с поста коммерческого директора X5.
По прошествии времени даже Лев Хасис считает приобретение «Карусели» ошибкой. А причины неуспеха видит в кадрах. Действительно, в «Карусели» за ее бурную историю сменились тринадцать директоров, и ни один не сумел добиться хороших результатов.
– Зато у каждого было свое мнение, – вспоминает Антон Мироненков. – Один говорил: мы уходим в дискаунтер, долой собственное производство. Следующий объявлял, что собственное производство – наше все. Приходил третий и приказывал срочно избавиться от нон-фуда. Потом четвертый говорил, что надо одежду в ассортимент добавить, мол, без нее никак.
– «Карусель» в семье X5 всегда оставалась нелюбимым ребенком, – считает аналитик Михаил Бурмистров. – То есть ее, с одной стороны, купили, потому что для портфеля хорошо иметь все форматы, но полноценно она успешной так и не стала. Всегда в ней была такая обстановка, что самые сильные специалисты, как правило, стремились уйти в «Перекресток».
Это положение бедного родственника проявлялось и в закупках.
– Когда я возглавляла «Карусель», у меня не было своей логистики и своей коммерческой дирекции. И я все время приходила в «Перекресток», падала в ноги и говорила: пожалуйста, помогите мне, – вспоминает Светлана Воликова. – А они меня слали, естественно, куда подальше. Зачем им заморачиваться с восьмьюдесятью «Каруселями», когда у них есть пятьсот «Перекрестков»?
Это пренебрежение напрямую сказывалось на магазинах. Однажды Воликова открыла новую «Карусель» в Смоленске, а покупателей почти не было. Гендиректор отправилась на место и начала спрашивать у смолян их мнение о магазине. Не как директор, естественно, а просто как интересующийся человек.
– Там нет нашей белорусской колбасы, говорили мне люди, – вспоминает Светлана. – Потому что все местные покупают белорусскую колбасу и сосиски. А у меня в магазине этого не было. У меня благодаря централизованной закупке был федеральный ассортимент.
В 2015 году, когда «Карусель» уже отделили в особую бизнес-единицу, ее пытались спасти, наведя порядок в операциях. Проект назывался «Идеальный гипермаркет», курировал его Павел Мусял, пригласивший польских менеджеров из Tesko.
Под его реализацию выделили три магазина: один в Химках, другие два в Москве: в Северном Бутове и на проспекте Андропова. В каждый назначили директоров-дублеров, одним из которых стала уже знакомая нам Татьяна Заборкина.
– Задача была – не мешая директору, попытаться улучшить бизнес-процессы, – объясняет она.
Идея состояла в том, чтобы одними операциями вывести магазин в рост. Участники эксперимента помыли полы, переделали витрины, и рост сопоставимых продаж к 2014 году составил 17 %. Это был хороший результат, но потребовавший тяжелых изменений с перераспределением сотрудников и большой нагрузкой на ночную работу. Через десять месяцев в сети опять сменился гендиректор, и проект закрыли.
– С моей точки зрения как потребителя, «Карусель» была отличным проектом: всегда очень интересные акции, их много. Но это то, что не дает прибыли, только оборот, – рассуждает Татьяна Заборкина. – Люди целыми паллетами скупали товар по акции, а все остальное стояло нераспроданное. За чем-нибудь вкусным шли в другое место. Средний класс перестал сорить деньгами, стал экономно относиться к тратам.
