– Для торговой сети проблемы с персоналом много лет были головной болью. Когда я пришел в июне 2018-го, текучка в магазинах составляла до 80 %, бывало и больше. Но когда бизнес из активной стадии роста переходит в более стабильную и нужно давать другой уровень сервиса, развиваться без фокуса на персонале уже невозможно, – считает исполнительный директор «Пятерочки» Сергей Иржавский.
Он совсем не похож на авторитарных руководителей прошлого. Демократичная рубашка-поло, очки и гладко выбритое добродушное лицо. Покупателей он называет по-ресторанному: гостями. Говорит мягко и доброжелательно, как хозяин магазина у дома где-нибудь во Франции. Вместе с гендиректором Сергеем Гончаровым они пришли руководить сетью летом 2018 года.
Тогда четверть заработка каждого продавца-кассира зависела от премии, а начисление ее было прямо завязано на выполнение KPI, на которые сам сотрудник зачастую повлиять не мог. Но самое главное, в расчете премии использовался тройной мультипликатор, учитывающий продажи, потери и бизнес-процессы. И если какой-нибудь один из трех равнялся нулю, человек автоматически оставался без премии. Скажем, при хороших продажах и четко выполняемых бизнес-процессах превышены потери – все, магазин сидит без премий. В результате работники не могли рассчитывать на регулярный стабильный доход. А ведь это одна из причин, по которой люди вообще нанимаются в магазин, – получать предсказуемую зарплату.
– До моего прихода в «Пятерочку» фонд оплаты труда был, по сути, одним из способов управления доходностью. Если у вас дела идут плохо, расходы на персонал режутся, доходность повышается, – вспоминает Сергей Гончаров. – В краткосрочной перспективе это кажется эффективным, но в долгосрочной такой подход чреват снижением качества предоставляемой услуги, увеличением потерь и снижением лояльности гостей. В магазинах падает качество работы. А гости моментально считывают отношение магазина к ним через его отношение к собственным сотрудникам.
Первым делом новое руководство отказалось от всех этих критериев начисления премий, на которые не мог повлиять сам сотрудник. Премиальную часть заработка резко сократили. В 2019 году и апреле 2020-го в «Пятерочке» провели индексации зарплат. А еще новое начальство начало интересоваться мнением подчиненных – от продавцов до директоров магазинов. Среди них была проведена целая серия опросов по условиям труда.
– Например, людей беспокоила частая замена ценников. Мы сократили количество ценников, сменяемых за каждый промежуток времени, вдвое. Оптимизировали ассортимент. Ввели бесконтактную приемку товара. Раньше директор или товаровед должен был приходить рано утром на приемку. Теперь водитель все делает сам, – перечисляет Сергей Иржавский.
Комнаты персонала отремонтировали. Оснастили их всем необходимым. В результате к середине 2020 года текучесть сократилась вдвое. А чем ниже текучесть, тем ниже потери: ведь уходящий сотрудник уносит с собой часть потраченных на него ресурсов – внимания, времени, денег. В результате потери в сети сейчас самые низкие за всю историю компании.
Но самое главное – между «Пятерочкой» и ее сотрудниками теперь заключен своего рода общественный договор под названием «Стандарт условий труда». На первой странице написано, что «документ является обязательным к исполнению руководителями всех уровней». Это значит вообще всех – от начальника кассового узла до Сергея Гончарова. Можно сказать, что теперь в компании попытка конституционной формы правления.
В историческом документе прописаны не только общие декларации прав работников, но и мелкие, вполне конкретные вещи. Например, что «в столовой есть все необходимое: мебель, холодильник, чайник». Что «график отпусков составляется с учетом пожеланий сотрудников и соблюдается». Что «сотрудник имеет скидку на покупки в своем магазине».
– Раньше «Пятерочка» была синонимом жизненной неудачи: «Все хреново, пойду работать в „Пятерочку“». А мы хотим сделать так, чтобы люди стремились у нас работать, – декларирует Сергей Гончаров. – У нас есть разные вакансии: в магазинах, распределительных центрах, офисах. И любой человек с любым образованием, опытом может найти у нас себе применение. Мы хотим, чтобы к нам приходили строить серьезную карьеру. И чтобы если ты поработал в «Пятерочке», то все двери перед тобой в дальнейшем открывались.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что «Пятерочка» в 2018 году пребывала в очередном кризисе, пусть и невидимом внешнему глазу. Но ведь всего тремя главами выше мы писали о ней как о суперуспешной компании, углядевшей новые желания покупателя, совершившей небольшую революцию в ретейле и обогнавшей главного конкурента!
– Это не претензия к прежним менеджерам, – объясняет Сергей Иржавский. – Просто у любой компании есть разные стадии развития и релевантные этим стадиям задачи. В определенный период в «Пятерочке» была создана очень эффективная система управления экспансивным развитием. Все было заточено под быстрое открытие магазинов – и эта задача была выполнена прежними менеджерами очень хорошо.
– К моменту ухода Ольги Наумовой назрели новые задачи. Показатели эффективности «Пятерочки» начали вызывать большие вопросы, – констатирует главный исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман. – Начали снижаться сопоставимые продажи и продажи с метра квадратного. У них зашкаливала текучесть, на которую никто особо не обращал внимания. А что это значит, если сотрудники так часто меняются в магазинах? Это значит, у тебя работают непрофессиональные люди. Это значит, они оказывают плохой сервис. По этой причине в твоих магазинах большие потери. Потому что люди не умеют работать с клиентом правильно. В ретейле уровень потерь – это как температура, они показывают, как себя чувствует система. Если они растут – значит, у тебя проблемы с бизнес-процессами, проблемы с логистикой, проблемы с персоналом. И когда мы начали более глубоко смотреть, мы действительно увидели достаточно большие проблемы по всем этим направлениям.
Потому замену Ольге Наумовой начали искать еще до ее ухода. И в конце 2017 года нашли Сергея Гончарова. Выбор был нетривиальный: родом с Кубани, свободно говорит на четырех языках, работал диджеем на Ибице, инвестбанкиром на Уолл-стрит, девелопером в Испании, долго руководил подразделением Sony в России, а в тот момент развивал самый динамичный формат конкурента – «Магнит-косметик». Сергея стали плавно вводить в команду Х5, первая его позиция – директор по стратегии.
Вместе с Ольгой Наумовой в «Магнит» ушли примерно пятьдесят менеджеров «Пятерочки». Их уход переживался в Х5 бурно, однако не стал сюрпризом.
– Не проходило и дня, чтобы мне кто-нибудь не звонил и не говорил, что принял решение уйти из компании, – вспоминает Сергей Гончаров первый месяц после его назначения главой «Пятерочки». – Но сейчас я понимаю, что это был закономерный и положительный процесс, потому что ушли в основном те, кто культурно и ценностно нам уже не подходил.
Дело не в том, что эти «прошлые» люди были в чем-то плохи, просто они были нацелены на другое: на прорыв, на обгон. Новая команда подобралась совсем другая даже стилистически. Если на мероприятиях наумовской «Пятерочки» звучал русский рок, то Сергей Гончаров ввел в обиход мелодичные итальянские песни из репертуара фестиваля в Сан-Ремо, которым нередко лично аккомпанирует на аккордеоне.
