Если «Пятерочка» когда-то научила производителей клеить на продукты штрихкоды, то «Чижику» таких кодов требуется минимум четыре на каждом товаре – для ускорения кассового обслуживания. Чтобы кассир мог кинуть условный пакет молока, он пролетел бы мимо сканера и штрихкод непременно каким-то образом считался.
Все это требует от производителей определенных шагов навстречу. Но самая большая уступка дискаунтеру – перестройка производства с акцентом на какой-то один конкретный товар. То есть чтобы производитель готов был вкладываться не в разнообразные сорта своей продукции, а выбрать какой-то один товар в каждой категории и начать выпускать его в гигантских объемах.
– Жесткий дискаунтер всегда покрывает самые важные потребности в жизнедеятельности человека, но всегда с очень небольшим выбором, – объясняет Якубсон. – Условно у вас будет только одно молоко с жирностью 3,2 %, но с очень высоким уровнем качества и самой низкой ценой на рынке. Поэтому нужно найти производителя, который научится его делать много и хорошо. Я дам ему огромные объемы, а он мне за это – очень низкую себестоимость. И вот такие производители стали появляться.
С новыми поставщиками сеть запускает собственные торговые марки. Эта модель сотрудничества – основа любого жесткого дискаунтера в мире. Марки, производимые для сетей дискаунтеров, таких как Lidl, постепенно становятся самыми популярными на рынке в своих категориях.
В штате одного «Чижика» всего восемь сотрудников. То есть три-четыре человека на смену. Поэтому директор делает всю работу вместе с подчиненными: и товар выставляет, и полы моет.
– Идея в том, что работник «Чижика» получает на 10–15 % больше, чем работник «Пятерочки». Но плановая выработка на одного работника в дискаунтере должна быть в два раза выше, – рассказывает Илья Якубсон. – Бо́льшая часть этой эффективности в том, что все действительно до предела упрощено. Но тем не менее эти люди должны работать значительно более энергично. Поэтому, если вы приедете в наш магазин, то увидите там одну молодежь, которая готова к большей физической нагрузке.
Молодежь одними деньгами не замотивируешь. Но гимнов в «Чижике» тоже не поют. Все построено на чувстве сопричастности и осмысленной миссии – как раз в духе поколения миллениалов, которые в новых магазинах и работают.
– Они хотят участвовать в чем-то серьезном, в чем-то великом, – считает директор «Чижика». – А что может быть более великим, чем создание магазина, который сделает качество доступным? Для того чтобы вся страна ела хорошие продукты. Не только те, кто может себе это позволить, а все!
Тоже вполне себе современная идея. Вполне соответству-ющая целям ООН.
Глава 14
Пандемия, которая отправила всех в онлайн
Эта глава – об эпидемии коронавирусной инфекции и ее последствиях для отечественного ретейла. Из нее вы узнаете, куда пропали медицинские маски и морские контейнеры, как в магазинах формировали летучие отряды, почему доставка у всех сломалась, а у «Пятерочки» нет, и как онлайн-магазин «Перекрестка» перерос супермаркет и обрел независимость.
– Когда в феврале пандемия началась в Европе, магазины там быстро оказались пустыми. Ажиотаж был огромный, с полок сметали все. У России оставалась небольшая временная фора, и Минпромторг, понимая, к чему все идет, собрал у себя ретейлеров, – вспоминает главный исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман. – Перед нами поставили задачу, чтобы распределительные центры были максимально заполнены всем необходимым. Я считаю, что это сыграло в плюс: в принципе, страна к марту оказалась готова.
На складах увеличили запас самых ходовых товаров: круп, макарон, туалетной бумаги, самой дешевой тушенки – на 15–20 % выше обычного количества.
– А где-то в начале третьей недели марта все буквально помешались, – рассказывает экс-директор «Перекрестка» по логистике Денис Шульга. – Переход на удаленку вызвал адский спрос, на многие товары он увеличился в четыре раза. Дошло до того, что в какой-то из мартовских дней 2020 года мы продали столько товара, сколько обычно продаем 31 декабря.
– Спрос на гречку и сахар в марте вырос на 800 %, – говорит Екатерина Лобачева, директор X5 по правовым вопросам и взаимодействию с органами государственной власти. – Вскоре отпускные цены поползли вверх – еще одна проблема для покупателей в дополнение к пандемии и локдауну. В этот момент компания приняла решение продавать социально значимые товары без собственной наценки.
Весной каждое утро Екатерины начиналось с совещания с Минпромторгом, где представителей торговых сетей сурово спрашивали, нет ли дефицита. Регионы со своей стороны тоже пытались контролировать торговлю. В какой-то момент в московских «Перекрестках» и «Пятерочках», например, местные власти установили видеокамеры, чтобы отслеживать, не опустели ли полки. Небольшой дефицит в магазинах действительно был. Но не потому, что товар отсутствовал на складах, как это произошло в Европе. Его просто не успевали подвозить.
– То есть мы только продукты завозим, как их расхватывают, – объясняет Игорь Шехтерман. – Многие магазины находятся в домах, и там есть ограничения по ночной разгрузке товаров. Мэрия пошла нам навстречу и временно эти ограничения сняла.
Во время ажиотажного спроса скопились очереди на распределительных центрах. Тогда первыми решили разгружать машины с самыми ходовыми товарами. Все теми же гречкой, рисом, макаронами наиболее дешевых марок.
– Нам постоянно звонили директора магазинов. У одного смели вообще все макароны, и он срочно просил прислать к нему хоть какие-нибудь, вообще неважно какие, – вспоминает Денис Шульга. – Если на распределительном центре еще были остатки, то, не дожидаясь автозаказа, мы вручную оформляли поставку. Постоянно поступали звонки от начальства: Влада Курбатова, Игоря Шехтермана. Звонили поставщики и жаловались, что не разгружают машину на распределительном центре. Мы их спрашивали: что везете? Кошачий корм? Извини, дядя, есть более срочные грузы. Придется часа четыре подождать.
Логисты засиживались в офисе минимум до десяти-одиннадцати вечера. Опоздание машины с ходовым товаром становилось настоящим ЧП, которое поднимало на ноги всех. Если долгожданный груз не прибывал на распределительный центр вовремя, логисты звонили поставщику. Тот говорил, что все отправил. Логисты искали машину в списках на разгрузку и не находили. Потом поставщик искал ее сам по GPS-трекеру. Чаще всего разгадка оказывалась банальной: водитель просто устал и съехал на обочину отсыпаться. Но если дело шло о гречке или рисе, шофера срочно возвращали в строй.
В какой-то момент кризис настал уже у поставщиков. Они не успевали фасовать товары в мелкую упаковку. Этот ажиотаж продолжался три недели.
Помимо суеты первых дней пандемии, возникли и перманентные логистические проблемы. Ведь на дорогах появились карантины. Ограничения на въезд в регионы не распространялись на компании, занимающиеся поставками продуктов. Но отдельные группы товаров застряли на санитарных кордонах. Сигареты, например, которые, конечно, вредные, но десятки миллионов российских курильщиков в них остро нуждались.
