Однако феноменальный успех Amazon нельзя объяснить лишь привлечением в компанию изобретательных суперзвезд. Одна из самых ярких черт личности Безоса — это его способность смотреть правде в глаза, какой бы неприятной она ни была, принимать решения, основанные на голых фактах. В компании у некоторых менеджеров [89] на двери кабинета висела табличка с надписью: «В Бога мы верим, от остальных требуются данные» — это основной жизненный принцип Безоса. В отличие от многих директоров, он не окружает себя лизоблюдами, которые говорят своему лидеру то, что он хочет услышать. Вместо этого он выстраивает отношения с теми, кто готов противостоять ему и возвращать к суровой реальности. Он глубоко убежден, что факты всегда важнее управленческой иерархии.
Ярчайшим проявлением его стремления к правде являются знаменитые, или, как некоторые говорят, пресловутые «шесть страниц», способные и по сей день вселять страх и ненависть в сердца менеджеров Amazon. Любой сотрудник компании, желающий представить идею товара или услуги, должен сначала составить докладную записку объемом не более шести страниц. Здесь в игру вступает мантра «Всегда отталкиваться от потребностей клиента». Записки в виде условного пресс-релиза, как правило, начинаются с описания долгосрочного воздействия нового проекта и его значимости для клиентов. Затем следуют «ответы на часто задаваемые вопросы», помогающие отразить основные моменты предлагаемой услуги или продукта и особенности последующей работы команды разработчиков. Энди Ясси, генеральный директор AWS, говорит, что в период становления Amazon [90], то есть до появления правила «шести страниц», у сотрудников иногда рождались «отличные идеи, но по мере погружения в проект они выясняли, что никакого особо значимого результата он иметь не будет». Практика подготовки таких шестистраничных докладов помогает не идти по ложному пути. Их разработка иногда длится до нескольких недель, пока команды не убедятся, что правильно поняли концепцию и что документ включает всю важную информацию.
По словам бывшего менеджера Amazon, проработавшего в компании три года в середине 2010-х, процесс написания и обсуждения шестистраничных докладов работает как внутрикорпоративный венчур. «В Amazon полно умной молодежи с прекрасными идеями, а если у тебя есть идея, ты захочешь ее продвинуть. Безос нанимает лучшие умы из Кремниевой долины и создает систему для финансирования самых блестящих их идей. Да, у них будут неудачи, но они готовы быстро менять курс и способны минимизировать потери».
Когда команда приносит на совещание свою шестистраничную записку, в течение первых 20 минут все присутствующие должны внимательно ее изучить. После этого начинается оживленная дискуссия — сомнению подвергаются сама идея, лежащие в ее основе факты и жизнеспособность проекта с точки зрения клиента. Каждая крупная инновация в Amazon, такая как Prime, создание Alexa или облачного сервиса, должна была выдержать это суровое испытание. Однако не все предложения столь сложны или настолько зависят от множества данных, чтобы для их описания потребовались все шесть страниц. Для более простых идей объем записки вполне можно сократить. По мере продвижения нового проекта этот документ не раз пересматривается до тех пор, пока проект окончательно не созреет для всеобщего обсуждения. В ряде случаях отредактированная версия шестистраничной записки становится фактическим пресс-релизом продукта.
Цель каждого совещания в Amazon, независимо от того, посвящено оно обсуждению шестистраничного документа или нет, заключается в том, чтобы максимально приблизиться к истине. Джеймс Маркус вспоминает встречу в конце 1990-х, на которой Безос и несколько топ-менеджеров обсуждали продажи книг. Молодой генеральный директор, заявивший ранее, что намерен «выстроить культуру бизнес-метрик», с гордостью озвучил цифры из базы данных, подтверждающие, что продажи книг на сайте растут. Менеджер по имени Мэрилин, которая ежедневно проверяла фактические продажи на складе, заметила, что цифры завышены в два или три раза. Как пишет Маркус, она сказала Безосу:
«Джефф, они ошибочны».
«Но они взяты непосредственно из нашей базы данных», — парировал он.
«И тем не менее они ошибочны», — настаивала она.
В тот момент Безос никак не отреагировал. Но позже [91] на очередном совещании заявил: «Я подозреваю, что мы получаем результаты подсчета товаров в корзинах клиентов, а не фактических покупок». Иными словами, компьютер считал проданной любую книгу, положенную в корзину, тогда как далеко не все покупатели впоследствии нажимали кнопку «Купить» — тонкость, которую аналитики баз данных упустили из виду. Тот факт, что подчиненный был готов открыто возразить Безосу, многое говорит о культуре Amazon. Но, возможно, еще больше говорит о ней то, что сам Безос потратил свои силы и время, чтобы разобраться в сути происходящего, хотя для генерального директора было бы гораздо проще поверить блестящим программистам, которые писали софт для анализа данных. Правда восторжествовала.
Менеджер, который работал в Amazon Prime Video, а в 2017 г. покинул компанию, чтобы начать свое дело, говорит, что именно благодаря демократичной атмосфере в Amazon подчиненные могли спорить с руководством без каких-либо негативных для себя последствий. Он вспоминает, что на совещаниях у генерального директора крупной национальной телекомпании, где он работал до этого, не мог присутствовать никто рангом ниже вице-президента. По его словам, здесь все было совсем иначе. «В Amazon поощряются здоровые дискуссии. Я никогда не работал в такой “плоской” организации с возможностью общаться с самыми влиятельными людьми. Суть в том, чтобы творить самому, быть самому себе руководителем и создавать собственный бренд, при этом работать быстро и в сотрудничестве со всеми остальными. Это был новый опыт — ставить потребителей во главу угла: уметь налаживать контакты и думать о них в первую очередь, и это не пустые слова».
Конечно, это не означает, что такие совещания были похожи на коллективное исполнение скаутских песен у костра. Другой руководитель Amazon, который проработал в компании почти десять лет, описывает, что собой представляли некоторые из «сеансов правдивости». «Здесь паршиво работать, я-то знаю, ведь я работал в инвестиционных банках. Наши еженедельные совещания были похожи на телешоу. Ты проходишь через испытания и должен выложиться по полной. Ты достиг намеченных показателей? Будь добр ответить, иначе тебя вышвырнут к чертям собачьим». За всем этим накалом страстей стояло упорное стремление облегчить жизнь клиентам. Компания взяла на себя ответственность за ленивых пользователей, которые не читают инструкции, — продукт должен был работать интуитивно. Читатели могли заказать книгу на Kindle, не выходя из гостиной, а Alexa была разработана, чтобы максимально упростить процесс покупок и прослушивания музыки. «Мы продолжали методично устранять проблемы клиентов, — говорит бывший топ-менеджер. — Клиенты всегда стояли на первом месте, и мы из кожи вон лезли, чтобы им угодить. В Amazon сотрудники — это не клиенты. Мы и подумать не могли, чтобы уйти на ланч или поесть суши, и ни у кого не было ассистента».
Одним из сегодняшних поклонников метода «шести страниц» является Грег Харт, который возглавляет Prime Video — видеостриминговый сервис Amazon. Он говорит, что Безос отдает предпочтение шестистраничным докладам, а не презентациям в PowerPoint или скрайб-презентациям, так как считает, что при использовании этих общепринятых корпоративных инструментов большая часть информации о проекте остается в голове человека, его представляющего. Докладчик должен обладать феноменальными коммуникационными способностями, чтобы донести до аудитории большой объем информации, не нарушив при этом порядка повествования и четко выделив все ключевые моменты. А когда в темной комнате вам демонстрируют презентацию в PowerPoint, все внимание будет сконцентрировано на быстрой смене перегруженных информацией слайдов.
