Однажды в конце августа в необычно ясный для Сиэтла день я зашел в здание «День 1» и заметил рядом с администратором вазу с угощениями. Протянул руку и вдруг понял, что они не предназначены для людей — это были разноцветные собачьи галеты. В кампусе Amazon зарегистрировано более 7000 собак, хотя число реально присутствующих там четвероногих гораздо меньше. Неподалеку от стойки администратора располагалась огороженная площадка на открытом воздухе, где около полудюжины псов радостно гонялись за летающим диском и друг за другом. Любовь Безоса к собакам зародилась еще в самом начале истории компании, когда он и его сотрудники вкалывали почти 24 часа в сутки. Как пишет Брэд Стоун в своей книге The Everything Store, Безос, чтобы немного облегчить жизнь [130], разрешил двум сотрудникам, Эрику и Сьюзен Бенсон, каждый день приводить в офис своего вельш-корги Руфуса. Этот пес стал чем-то вроде талисмана. Каждый раз, когда Amazon запускала новую функцию на своем сайте, Руфус должен был положить лапу на клавиатуру — на удачу. Сегодня в его честь названо здание на территории кампуса. Все 47 зданий Amazon в центре Сиэтла имеют причудливые названия. Одно из них названо Фионой, в честь кодового имени первого Kindle, а другое — Несси, но не в честь лох-несского чудовища, а скорее в честь системы, используемой для отслеживания всплесков или трендов на Amazon.com.
Дизайн кампуса Amazon, хотя он и выглядит как беспорядочное скопление небоскребов, разбросанных по центру города, не случаен. Безос мог бы перенести свою штаб-квартиру в единый комплекс в пригороде, как это сделали другие крупные технологические компании, такие как Microsoft, Google и Apple, но предпочел остаться в шумном центре, более привлекательном месте для работы десятков тысяч молодых технарей. По мере расширения компании он просто строил или приобретал новые небоскребы.
Однако стратегия Безоса в сфере недвижимости преследует более глубокую цель, чем создание Мекки для технарей. Одна из сильных сторон Amazon заключается в том, что компания управляется как объединение независимых стран, каждая из которых имеет своего собственного лидера и своих граждан. Когда я проводил там интервью, мне приходилось пройти не один квартал каждый раз, когда надо было встретиться с топ-менеджером. У них нет отдельного центрального здания для руководителей всех бизнес-подразделений, их офисы, откуда они управляют своими командами, разбросаны по всему городу. Безос, конечно, лидер этого объединения, и за ним последнее слово по всем ключевым вопросам, но члены его команды имеют гораздо больше свободы в принятии решений, инвестировании и внедрении инноваций, чем их коллеги в других современных компаниях.
Такая организационная структура отчасти отражает твердое убеждение Безоса в том, что слишком интенсивное общение и тщательная координация между бизнес-подразделениями и внутри них замедляют рабочий процесс. Эта позиция противоречит тому, чему учат профессора Гарвардской школы бизнеса: по их мнению, общение и координация способствуют командной работе и стимулируют вовлеченность сотрудников в стратегию компании. Безос пришел к противоположному выводу: необходимость вводить всех в курс дела увеличивает срок реализации проекта. В 2002 г. он внедрил [131] уже ставшее легендой «правило двух пицц» для разработчиков программного обеспечения. Проектные группы должны были состоять не более чем из десяти человек — именно такое число участников можно накормить двумя пиццами. Это позволяло избегать бюрократии и минимизировать трату времени на корпоративные коммуникации. «Наш общий подход к формированию команд немного изменился, — говорит Грег Харт, — но основной организационный принцип заключается в том, чтобы делегировать ответственность и право на самостоятельное принятие решений минимально возможной автономной единице, которая в максимально возможной степени контролирует успех или неудачу своего проекта».
Со стороны такая структура выглядит как залог провала: сотни пицца-команд, сидящих в отдельных зданиях, которые разбросаны по всему центру Сиэтла. Но это работает. И только по одной причине: Безос внушил своим сотрудникам догматы Безономики, которые служат для них маяком в тумане, направляя их, независимо от того, создают ли они новую электронную книгу Kindle, новый стриминговый сервис, голосовой помощник Alexa или способы быстрой покупки на Amazon.com.
Если коротко, основополагающие принципы Безономики — это одержимость клиентами, радикальные инновации и долгосрочное видение. Практически любой генеральный директор, заслуживающий своих опционов на акции, утверждает, что его компания следует некоторым или даже всем этим принципам, так что они уже превратились в управленческие клише. Однако большинство не в состоянии последовательно и в течение долгого времени их соблюдать. Так чем же Amazon отличается от других? Секрет Безоса — это то, что он называет маховиком, концептуальный механизм, который активизирует три глубоко укоренившиеся ключевые ценности Безономики и позволяет организации сохранять верность ее принципам. Это образ мышления, ментальная модель, оказывающая влияние на поведение всех сотрудников компании.
По сути, маховик — это метафора благотворного круга (в противоположность кругу порочному). Вместо того, чтобы сосредоточиться на конкуренции, сотрудники ежеминутно стремятся улучшить жизнь своих клиентов, например снизить цены. Снижая цены, Amazon увеличивает число посетителей своего сайта. Это привлекает все больше независимых продавцов, стремящихся форсировать рост трафика на платформе Amazon, что ведет к увеличению доходов компании. Полученная в результате экономия от масштаба способствует дальнейшему снижению цен. Более низкие цены привлекают все больше покупателей, за которыми приходит еще больше продавцов, и маховик все продолжает вращаться…
Именно концепция маховика, которую каждый менеджер Amazon знает наизусть, позволяет этой гигантской корпорации функционировать как объединению независимых стран. Сотрудники не приходится задаваться вопросом, какова их роль или что делать. Их работа заключается в том, чтобы каждый день чуть сильнее толкать маховик. Это приоритет, и он дает им свободу действовать самостоятельно. Концепция маховика — столь неотъемлемая часть корпоративной культуры Amazon, что понимать ее должны даже претенденты на работу в компании, а также объяснять, как они будут способствовать его вращению. В блоге на корпоративном сайте можно прочитать следующее: «Любой, кто работал в Amazon более двух недель, слышал термин “маховик”. Я подозреваю, что большинство, если не все, кто проводит здесь собеседования, обязательно касаются это темы. Поэтому неплохо было бы еще до собеседования уяснить смысл благотворного круга Amazon».
Концепция маховика родилась в самое неудачное время в истории Amazon. В 2001 г. компания вошла в штопор. Пузырь доткомов лопнул, а высоко взлетевшие до этого и изрядно переоцененные акции доткомов, таких как eToys.com и служба доставки Webvan.com, очутились на киберкладбище. С 2000 по 2005 г. акции [132] на бирже NASDAQ потеряли $5 трлн рыночной стоимости. Amazon не была исключением: ее акции находились в свободном падении. В декабре 1999 г. цена акции составляла почти $107, а к сентябрю 2001 г. опустилась до $5,97. Разгромная статья, опубликованная [133] накануне обвала в деловом журнале Barron’s, называлась «Amazon.bomb».
