Осенью 2001 г., после террористических атак 11 сентября на нью-йоркский Всемирный торговый центр и Пентагон, общее настроение в стране было подавленным. В Amazon шок от терактов усугублялся еще и тем, что компания сбилась с пути. Она сокращал расходы [134] и увольняла сотрудников, и все это происходило под пристальным вниманием аналитиков с Уолл-стрит, утверждавших, что к концу года Amazon останется без средств.
Примерно в это же время вышла книга по менеджменту «От хорошего к великому» — основополагающий труд Джима Коллинза о лидерстве. В ней рассказывалось о том, почему одни компании продолжают существовать и процветать, а другие терпят неудачу. Впоследствии во всем мире будет продано 5 млн экземпляров книги. Amazon пригласила Коллинза в Сиэтл провести тренинг для ее топ-менеджеров и встретиться с Безосом и советом директоров. Принявший приглашение Коллинз говорил с ними о необходимости создать новый двигатель роста. «Я сказал им, — вспоминает Коллинз, — что в такие моменты нужно не реагировать на плохие новости, а создавать маховик».
По словам Коллинза, на встрече с советом директоров Безос показал себя как «человек проницательный и умеющий слушать». Коллинз вообще считает, что генеральный директор Amazon всегда подсознательно «мыслил категориями маховика», но ему просто не хватало слов, чтобы объяснить эти мысли. Та встреча, на которой Коллинз схематично изложил свою концепцию, для Безоса стала точкой кристаллизации тех идей нацеленности и дисциплины, которых он придерживался с момента основания компании. «Джефф был похож на студента-отличника, — говорит Коллинз, — который знакомится с материалом, а затем обобщает его на гораздо более высоком уровне, чем вы можете себе представить».
Коллинз объяснил Безосу и совету директоров, что успех любой великой компании, организации или спортивной команды никогда не зависит от одного события или одной идеи. Величие — это не про человека, который первым достигнет цели, и не про крупные приобретения. Успех приходит, когда вы начинаете раскручивать большой маховик. «Когда вы только начинаете толкать, требуется много усилий, чтобы заставить этот маховик сделать хотя бы один оборот, — объясняет Коллинз. — Вы не останавливаетесь, а продолжаете толкать, и вот уже сделан второй оборот, вы наращиваете кинетическую энергию маховика, затем она накапливается, и вы получаете четыре оборота, и восемь, и 16, и 32, и затем тысячи, и десятки тысяч, и миллионы, и этот маховик уже обладает собственной инерцией, а вы продолжаете ее увеличивать». Маховик для любой большой компании, утверждает Коллинз, — это не направление бизнеса, а базовый механизм приложения импульса, который может быть воссоздан и распространен на множество предприятий и видов деятельности. Новые технологии могут стать мощными ускорителями маховика, помогающими увеличивать число оборотов с миллионов до миллиардов.
Коллинз отметил, что маховик — это не просто список приоритетов, изображенный в форме круга. Это способ мышления. Суть его заключается в том, что один, даже самый сильный толчок не заставит маховик постоянно вращаться. Это все равно что задаваться вопросом, какая именно инвестиция сделала Уоррена Баффетта таким богатым. Это было не одно действие или решение, а серия правильных решений, принятых в рамках согласованной концепции — в случае Amazon это «быть по-настоящему клиентоориентированной компанией», — которые со временем накапливаются и придают компании импульс.
Безос ухватился за эту идею. Он и его команда сделали набросок того, как должен выглядеть маховик Amazon. Как мы уже выяснили, Amazon нацелена на неуклонное снижение цен и улучшение сервиса для клиентов, поэтому первым элементом на схеме маховика было именно снижение цен. За счет него Amazon увеличивает число посетителей сайта Amazon.com. Это привлекает все больше сторонних продавцов, которые хотят добиться роста трафика на платформе Amazon, — второй элемент на схеме, — что приводит к повышению дохода для Amazon. В свою очередь, это способствует экономии от масштаба, которая позволяет снижать цены, — третий элемент на схеме. Снижение цен означает рост числа клиентов, и Безос вернулся к той точке, откуда начал рисовать свой маховик. Круг замкнулся. Он понял, что, если его сотрудники сосредоточатся на любом из этих компонентов — трафике, сторонних продавцах, большом выборе или клиентском опыте, — это придаст больше энергии всем элементам маховика. Растет вся система в целом. Безос прекрасно понимал, как работает этот механизм.
Маховики не статичны, и тут вступает в игру второй принцип Безономики — неподдельное стремление изобретать. Безос понимал: чтобы придавать все более сильный импульс Amazon, необходимо снова и снова обновлять каждый элемент маховика, внедряя инновации. Это означало, что сотрудники должны мыслить творчески, постоянно спрашивать себя, что нового они могут внести в конструкцию маховика, чтобы угодить клиентам и привлечь больше сторонних продавцов. «Мы хотим быть первопроходцами и изобретателями, — сказал Безос. — Это хорошо сочетается с одержимостью клиентами, потому что клиенты всегда недовольны, даже если они об этом не подозревают и думают, что их все устраивает. Они всегда хотят лучшего, но не знают, чего именно. Я предупреждаю своих сотрудников, что быть одержимым клиентами [135] означает не только прислушиваться к ним, но и изобретать для них». Каждое новшество — членство в Prime с двухдневной бесплатной доставкой, бесплатный видео- и аудиостриминг, Kindle, Fire TV, Echo и Alexa — было разработано для привлечения новых и удержания текущих клиентов, что привлекло больше сторонних продавцов и увеличило в итоге продажи, неизбежно заставляя маховик вращаться все быстрее и быстрее.
В последующие годы после той судьбоносной встречи с Коллинзом Безос запустил свой инновационный двигатель, и скорость вращения маховика увеличилась. Он вложил немало средств в сокращение сроков доставки, роботизацию складов, разработку таких устройств, как Kindle, Fire TV и Alexa, и таких сервисов, как AWS и Prime. Маховик побуждал его сотрудников каждый день фокусироваться на том, как совершенствовать бизнес.
В 2018 г. Amazon потратила на НИОКР $28,8 млрд — больше, чем любая другая компания в мире. Эта цифра, однако, не совсем корректна, поскольку она включает не только расходы на то, что принято подразумевать под НИОКР, но и то, что в годовом отчете компании описывается как затраты на «поддержание существующих продуктов и услуг, серверных ферм, магазинов, веб-сайтов», то есть затраты, которые большинство компаний относят к операционным расходам, а не к расходам на НИОКР. Из этого следует, что Безос не воспринимает НИОКР как что-то отдельное от бизнеса, это и есть бизнес. Такой подход к бухгалтерскому учету был настолько странным, что Комиссия по ценным бумагам и биржам США попросила Amazon выделить расходы на исследования и разработки в соответствии с общепринятыми стандартами. Джастин Фокс из Bloomberg обнаружил [136] письмо, датированное декабрем 2017 г., в котором вице-президент и главный бухгалтер Amazon Шелли Рейнольдс утверждала, что из-за своей ориентации на инновации и одержимости клиентами компания ведет дела, не отделяя НИОКР от других видов деятельности. Иными словами, Amazon внедряет инновации эффективнее, чем большинство других бизнес-игроков, потому что ее маховик генерирует непрерывное совершенствование во всех звеньях организации. Инноваций ждут от любого сотрудника, а не только от горстки ученых в лабораторных халатах.
