В периоды зимних праздников в 2000 и 2001 г. Amazon решила привлечь больше покупателей, предложив бесплатную доставку заказов на сумму более $99. Акция была успешной, и Безос полагал, что сработал эффект сарафанного радио. В начале 2002 г. он провел совещание в Сиэтле, на котором обсуждался вопрос, стоит ли сделать предложение бесплатной доставки доступным в течение всего года. В результате появилась акция Super Saver Shipping [150] («Доставка на льготных условиях»), которая предлагала клиентам возможность выбрать платную доставку (на следующий день, через два или три дня) либо получить бесплатную доставку для заказов стоимостью свыше $99, если они готовы подождать подольше.
Затем, в 2004 г., инженер Amazon Чарли Уорд предложил создать клуб для покупателей, которым нужна быстрая доставка и они готовы за это платить. Безосу это понравилась, и он запустил секретный проект, который внутри компании называли «Футурамой». Уорд предложил реорганизовать программу Super Saver Shipping в формате клуба с ежемесячным или годовым взносом. В интервью Vox он рассказал [151], как озвучил эту мысль коллегам: «Я спросил их: а что, если клиенты обеспечат нас кругленькой суммой в начале года, а мы предложим им бесплатную доставку до конца того же года?» Безос загорелся этой идеей и в феврале 2005 г. запустил сервис Prime за $79 в год.
Споры о происхождении названия программы ведутся по сей день. Брэд Стоун в своей книге The Everything Store писал, что на авторство претендовал Бинг Гордон — в то время член совета директоров Amazon и партнер венчурной фирмы Kleiner Perkins. Другие сотрудники компании говорят [152], что название Prime связано с палетами, которые должны были быть отправлены в первую очередь, чтобы обеспечить двухдневную или однодневную доставку, и потому занимали на складе положение «prime» («первоочередное») — ближе всего к воротам. Чья бы это ни была идея [153], Безосу название Prime понравилось.
Некоторые в Amazon считали решение о запуске программы безумием и опасались, что оно может привести к банкротству. В то время плата за экспресс-доставку [154] составляла $9,48, поэтому любой подписчик Prime, заказавший товары больше восьми раз в год, мог бы стать причиной убытков для компании. Джем Сибай, вице-президент Amazon, который, прежде чем в 2016 г. возглавить Prime, занимался развитием бизнеса и сыграл важную роль в приобретении Audible, ныне крупнейшего сервиса аудиокниг в мире, вспоминает: «Когда я пришел в Amazon, в компании было много споров по этому поводу. Неужели мы потеряем доходы от клиентов, которые готовы платить за двухдневную доставку, и от наших самых прибыльных клиентов, уже получивших бесплатную доставку, потратив минимум $25 на заказ? Мы собираемся всем им доставлять товары бесплатно?» Безос решил, что риск того стоит. Он полагал, что если Amazon сумеет структурировать сервис таким образом, чтобы бесплатная доставка стала не случайной поблажкой, а повседневной практикой, то это изменит покупательские привычки клиентов. Он был совершенно прав. Одним движением Безос «выкопал ров» вокруг своих лучших клиентов и изменил психологию покупателей. Он пристрастил их к «бесплатной» доставке.
Сегодня ни у одного ритейлера в мире нет ничего, что могло бы сравниться с программой Amazon Prime. Некоторые, например Walmart.com, предлагают бесплатную доставку для заказов на какую-то минимальную сумму, другие, такие как Costco и Sam’s Club, предоставляют право покупать товары по складским ценам в своих магазинах после внесения ежегодного взноса. Британская ASOS предлагает бесплатную доставку за годовой взнос в размере $16. В качестве ответной реакции на успех Prime [155] Walmart в конце 2019 г. начала предлагать доставку неограниченного количества продуктов за $98 в год в 200 городах США. Китайский интернет-магазин Alibaba создал онлайн-площадку с привилегированным доступом [156] Luxury Pavilion, где предлагает персонализированные веб-страницы, рекомендации по товарам, VIP-награды, эксклюзивные продажи и приглашения на мероприятия. Но никто, однако, не предлагает широкий спектр преимуществ Prime, благодаря которым клиенты остаются верны Amazon.com и тратят там все больше и больше.
Заплатив $119, члены Prime получают доступ к отмеченным наградами фильмам и телешоу, музыкальному потоковому сервису с 2 млн бесплатных песен (слушатели могут получить доступ и к десяткам миллионов бесплатных песен за $7,99 в месяц, что на $2 меньше суммы, которую платят остальные пользователи), бесплатным книгам для Kindle и бесплатному месту для хранения семейных фотографий в облаке Amazon. Участники программы получают еще и скидки на продукты в принадлежащих Amazon магазинах Whole Foods.
После долгих лет масштабных инвестиций в технологии, товарную логистику и медиаактивы программа Prime расширилась настолько, что стала самостоятельным бизнесом Amazon с собственной финансовой отчетностью. Prime генерирует прибыль (точные цифры не раскрываются) и поддерживает рост онлайн-продаж компании, но ее значение этим не ограничивается. Многие привилегии, которые Amazon предлагала участникам программы на протяжении многих лет, превратились или вот-вот превратятся в самостоятельный крупный бизнес. Prime является одним из немногих примеров корпоративной синергии, которая действительно работает. Сервисы Prime Video, Prime Music и Amazon Shipping, который вскоре может стать серьезным конкурентом UPS и FedEx, выросли из бонусов, предлагаемых подписчикам Prime. Стриминговый музыкальный сервис Amazon является одним из самых быстрорастущих в своей области и перспективным конкурентом Spotify и Apple Music.
Так какая же уникальная особенность делает программу Prime столь успешной? Amazon намеренно не посвящает прессу и Уолл-стрит в то, как на самом деле работает Prime и какая стратегия за ней стоит. По словам топ-менеджеров Amazon, дававших интервью для этой книги, по своей сути Prime — это способ изменить модель потребительских покупок, превратить случайного интернет-покупателя в человека, привязанного к экосистеме Amazon, который регулярно взаимодействует с компанией. Идея состоит в том, чтобы сделать сервис Prime настолько привлекательным и простым в использовании, что клиенты не смогут представить себе жизнь без него. По сути, это онлайн-эквивалент никотина — метафора, которую Amazon никогда не использует. Этот сервис вызывает стойкое привыкание.
Многие участники подписываются на Prime, когда у них происходит какое-то важное событие в жизни, например свадьба, рождение ребенка или покупка первого дома. Это период сильного стресса, и наличие аккаунта Prime помогает упростить жизнь, позволяя молодой матери или невесте чувствовать себя более уверенно, заказывая все необходимое с одного сайта с быстрой и бесплатной доставкой. Гениальность этой модели заключается в том, что через некоторое время члены Prime становятся зависимыми от удобств покупки «в один клик» и бесплатной доставки и, как правило, перестают просматривать другие сайты электронной коммерции в поисках более дешевых товаров. Amazon запирает армию не особо чувствительных к цене покупателей в своей экосистеме.
Чем точно не является Prime, так это тем, что консультанты по менеджменту называют breakage model (получение выручки вследствие оказания неполного объема услуг). В соответствии с этой стратегией компания пытается добиться того, чтобы клиент заключил сделку, но не использовал свои возможности в полном объеме. Сюда можно отнести и модель «шведский стол», и подписку на музыкальные стриминг-сервисы. Членство в фитнес-клубе — еще один наглядный пример. Каждый январь в спортивно-оздоровительные заведения устремляются толпы людей, жаждущих привести себя в форму после новогодних праздников. При этом только четверть из них оказываются заядлыми спортсменами и ходят в зал три-четыре раза в неделю, еще четверть посетителей предпочитают тренироваться от случая к случаю примерно раз в неделю. А остальные? Пролетает февраль, и они вообще перестают там появляться. Но отменить подписку они не готовы, потому что не могут признаться в своей лени. Клуб тем временем держит у себя их членские взносы, но услуги по факту не предоставляет. Неплохо иметь такую работу, не правда ли?
