На сегодняшний день в США существует только одна компания, масштаб и компетенции которой позволяют ей конкурировать с Amazon.
Глава 11.
Годзилла против Мотры
Летом 2016 г. Марк Лор, как и многие предприниматели до него, осознал, что его компании не хватает мощи, чтобы конкурировать с Amazon. Его стартап — интернет-магазин Jet.com — продавал популярные среди миллениалов высококлассные товары, такие как грейпфрутовые маски для лица Yes To и умные часы Fitbit Ionic, и быстро рос — валовая выручка достигла $1 млрд. Как и другие лидеры в этой области, Лор отдавал себе отчет в том, что розничный сектор трансформируется в безграничную торговую площадку, которая радикально меняет поведение потребителя. Теперь уже недостаточно было просто владеть традиционным магазином или просто быть онлайн. Успешные ритейлеры должны были предлагать своим клиентам множество надежных вариантов — купить в магазине, заказать онлайн и забрать в магазине, купить онлайн и получить заказ через несколько дней или часов. Эта идея уже какое-то время носилась в воздухе, но осуществить ее было чертовски сложно. Лор знал, что для претворения в жизнь такой гибридной стратегии нужны соответствующие масштабы, требующие огромных средств. Он привлек $225 млн от венчурных фондов, но этого было недостаточно, поэтому он обратился к главному конкуренту Amazon — компании Walmart.
Осенью того же года Walmart купила Jet.com (вместе с Лором) за $3,3 млрд. Тогда некоторые аналитики оценивали Jet.com [263] примерно в $1 млрд, так что можно сказать, что еще $2 млрд Walmart заплатила за Лора. Крупнейший в мире ритейлер решил, что тот достаточно сообразителен, чтобы разобраться, какие онлайн-технологии обеспечили Amazon доминирование в электронной коммерции. На долю Amazon приходилось почти 40% всех онлайн-продаж в США в 2018 г. [264], что в десять раз превосходило показатели Walmart. Один эксперт язвительно заметил, что покупка Walmart модной онлайн-компании напоминает покупку дорогого средства для восстановления волос человеком, переживающим кризис среднего возраста.
Лор видел, что Walmart обладает масштабами и капиталом, столь необходимыми ему, чтобы угнаться за Amazon. Компания, штаб-квартира которой находится в Бентонвилле, штат Арканзас, владеет примерно 4700 магазинами в США, причем 90% населения страны проживает в пределах 16 км от них — идеальная позиция для доставки в день заказа. Беря пример с Amazon Prime, Walmart начала предлагать бесплатную однодневную доставку для заказов свыше $35, но основным козырем компании были ее многочисленные магазины. Лор понял, что их можно использовать как гигантские местные склады, откуда онлайн-покупатели станут забирать свои заказы, либо они могут быть доставлены в течение нескольких часов. «В наших магазинах работают 1,2 млн сотрудников, и они вполне способны с этим справиться, — говорит он. — Это позволяет нам доставлять свежие и замороженные продукты и обычные товары в течение двух часов или в день заказа дешевле, чем кто-либо другой». Клиенты Walmart могут заказать продукты в интернете и забрать их в ближайшем супермаркете. По данным аналитиков Cowen [265], в январе 2019 г. около 11% покупателей Walmart использовали такую опцию. Они просто ехали в супермаркет, где заказ клали им в багажник.
Лор хорошо знает, с кем имеет дело, — как я уже говорил, он работал в Amazon. В 2005 г. он и Винит Бхарара основали в Нью-Джерси онлайн-ритейлера Quidsi — название сочетает в себе два латинских слова quid и si, что означает «что, если». Компания создала интернет-магазин Diapers.com, предлагавший бесплатную доставку подгузников и других детских товаров в ночное время для уставших родителей. Венчурные компании поддержали стартап [266], инвестировав в него $50 млн. Оба основателя наслаждались своей независимостью, не переставая все же восхищаться профессионализмом Безоса в сфере электронной коммерции и называя его «сенсей» — японское слово, которым на Западе стали обозначать мастера боевых искусств.
Новоиспеченным мамам и папам полюбился Diapers.com, и годовой оборот Quidsi к 2008 г. вырос до $300 млн. Брэд Стоун в книге The Everything Store отметил, что Quidsi попала в поле зрения Безоса, и Amazon начала резко снижать цены на подгузники. В какой-то момент Лор и его команда, прикинув, обнаружили, что Amazon за три месяца могла потерять до $100 млн. Предвидя перспективы, Лор и его партнер начали переговоры и с Walmart, и с Amazon о приобретении компании. Когда Безос узнал об интересе Walmart [267], руководители Amazon, как писал Стоун, «усилили свое давление, угрожая основателям Quidsi тем, что беспощадный, когда дело касается конкурентной борьбы, “сенсей” обрушит цены на подгузники вообще до нуля, если сделка уйдет к Walmart». В 2010 г. Лор и его партнер капитулировали и продали Quidsi Amazon за $550 млн. Вспоминая ту сделку, Лор говорит, что причина, по которой ему пришлось на нее пойти, заключалась не столько в жестком демпинге со стороны Amazon, сколько в том, что, как только Безос нацелился на его компанию, инвесторы уклонились от предоставления Quidsi средств, необходимых для ведения затяжной ценовой войны с гигантом электронной коммерции.
Лор недолго проработал в Amazon. По условиям сделки Quidsi должна была действовать как самостоятельное подразделение, но в итоге была поглощена основным бизнесом Amazon, и название Diapers.com исчезло.
После того как Walmart приобрела Jet.com, генеральный директор компании Дуглас МакМиллон назначил Лора главой подразделения электронной коммерции в США, куда входили и Walmart.com, и Jet.com, предоставив ему полную свободу действий для создания быстрорастущего онлайн-бизнеса, который мог бы посостязаться с логистикой Amazon. Он также позаботился и о вознаграждении: согласно исследованию Women’s Wear Daily [268], в 2016 г. Лор был самым высокооплачиваемым топ-менеджером в сфере розничной торговли, моды и услуг красоты, получив зарплату и бонус в размере $1,4 млн и пакет акций на сумму $242 млн. Walmart, в свою очередь, ожидала, что бывший предприниматель с помощью магазинов, логистического опыта и капитала компании поможет ей стать «убийцей Amazon».
Walmart начала продавать онлайн в 1999 г., всего через несколько лет после того, как Безос запустил Amazon. Уже тогда компания приняла решение о создании гибридного рынка для своих клиентов. Звучит знакомо, не правда ли? В 2011 г. на телефонной конференции для аналитиков [269] Джоэл Андерсон, на тот момент исполнительный директор Walmart.com, пояснил, что стратегия будет заключаться «в построении многоканальной модели». Он имел в виду, что Walmart будет использовать интернет для расширения своего ассортимента товаров, обеспечения доставки на следующий день для онлайн-покупателей товаров, отгружаемых из сетевых магазинов, и предложения трех вариантов бесплатной доставки, которые Андерсон назвал «быстрая, более быстрая и самая быстрая». В тот момент озвученная стратегия, возможно, имела смысл для руководства Walmart, но не для клиентов, и программа в итоге не дала результатов.
Лор признает, что Walmart с опозданием вступила в игру на рынке онлайн-ритейла и недостаточно инвестировала в технологии, а потому ей приходится многое наверстывать. У Walmart.com нет такого ассортимента, интуитивно понятного интерфейса и удобных для клиента функций, характерных для Amazon.com. Нет у них и членского клуба, предлагающего преимущества, сравнимые с преимуществами участников Prime, такими как фильмы, ТВ-программы, книги и музыка, а также бесплатная двухдневная или более быстрая доставка. Для Walmart интернет представлял собой классическую дилемму инноватора — ритейлеру было сложно предпринять рывок в направлении электронной коммерции, так как это сказывалось бы на его успешном традиционном бизнесе.
