Одна из причин, по которой Crate & Barrel может устанавливать премиальную цену, заключается в том, что 95% ее товаров уникальны, а когда покупатели видят что-то особенное, они обычно готовы платить больше. Конечно, цены на такие товары, как бокалы для вина или столовое серебро, должны быть конкурентоспособны [285], но, как говорит Монтгомери, «мы осознали, что нам действительно нужно сосредоточиться на индивидуализации и поощрении лояльности наших клиентов, а не на попытках превзойти кого-то на рынке». Еще одним оправданием высоких цен служат 125 магазинов компании по всему миру, где посетители могут опробовать заинтересовавшие их предметы интерьера — посидеть на них, оценить комфорт и функциональность. Отличительная особенность этих магазинов — дизайн-студии, в которых покупателям помогают определиться с выбором, чего не хватает Amazon. Мебельные ритейлеры, продающие исключительно онлайн, чаще сталкиваются с проблемами, связанные с возвратом товара, и, как следствие, с ростом числа недовольных клиентов.
Пока что формула Монтгомери работает: в 2017 г. сопоставимые продажи в магазинах Crate & Barrel выросли почти на 8%. Проблема для таких ритейлеров возникает, когда Amazon начинает глубже проникать на рынок и сокращать количество розничных продавцов, обращаясь напрямую к производителям. Безос теперь предлагает производителям мебели дополнительные услуги по доставке их товара, которые включают в себя политику беспроблемного возврата. Они просто продают свою продукцию на сайте Amazon, а все заботы о доставке и всю бумажную волокиту в случае возврата берет на себя компания.
Еще один способ избежать ценового соревнования с Amazon — продавать товары, требующие послепродажной сервисной поддержки. Представлялось очевидным, что Amazon должна была уничтожить продавца бытовой электроники Best Buy. В начале 2000-х гг. компания из Миннесоты владела магазинами в крупных торговых центрах, продающими в основном телевизоры, мелкую бытовую технику и компьютеры, то есть те товары, которые в большинстве случаев можно было купить на Amazon дешевле и с более быстрой доставкой. Покупатели шли в магазин Best Buy, ставший для них своеобразным шоурумом, выбирали подходящий телевизор и возвращались домой, чтобы купить его в интернете. Продажи [286] и прибыль компании неумолимо снижались.
Генеральный директор Хьюберт Джоли, который руководил Best Buy с 2012 по 2019 г., перехитрил Amazon, реализовав стратегию под названием Renew Blue. Она сочетает в себе качественный онлайн-сервис и переход магазинов к реализации в основном тех товаров, которые требуют консультирования и услуг по установке: домашних кинотеатров, Wi-Fi-систем и систем безопасности. Специалисты Geek Squad, подразделения Best Buy, отвечающего за сервис и монтаж, выезжают по домам и офисам для оказания таких услуг. Родни Земмель, руководитель направления (Digital and Analytics) консалтинговой компании McKinsey, делится своим представлением о ритейле в целом: «Вы должны спросить себя: что у вас есть такого, что вы сможете защитить? Что действительно зависит от магазина или от человека? Какие у вас конкурентные преимущества в том, что касается качества обслуживания клиентов?»
Конечно, Best Buy пришлось снизить цены, чтобы конкурировать с Amazon, а еще она начала предлагать бесплатную доставку и самовывоз из магазинов. Уменьшению расходов способствует система «магазин в магазине»: Google, Microsoft, Samsung и другие производители бытовой электроники открыли свои фирменные салоны в магазинах Best Buy, что снижает стоимость торговой площади для ритейлера. За три года с начала 2016 г. акции Best Buy выросли более чем вдвое, намного опередив фондовый индекс S&P 500.
Crate & Barrel, Williams-Sonoma, Best Buy и Richemont нашли баланс между онлайн- и офлайн-продажами, и именно такой подход в будущем станет залогом успеха. Однако для того, чтобы идти в ногу с Amazon, компании должны повышать свой технологический уровень. Об уровне мастерства Amazon в области технологий ходят легенды: максимально удобная платформа делает покупки быстрыми, легкими и интуитивно понятными. Пока Amazon вращает свой маховик ИИ, укрепляя лидирующие позиции в интернете, ритейлеры, которые хотят с ней конкурировать, должны, по сути, стать технологическими компаниями с соответствующим мышлением — поставить алгоритм во главу угла. Основная задача в том, чтобы предложить свой собственный уникальный бренд технологического превосходства.
Одной из компаний, использующих технологии с максимальной выгодой, является Sephora, глобальная сеть парфюмерно-косметических магазинов, принадлежащая известному французскому конгломерату в сфере производства предметов роскоши LVMH. В 2017 г. она увеличивала рыночную долю и демонстрировала рекордный рост выручки. Имея главный офис в Сан-Франциско, на родине Twitter, Salesforce.com и Uber, Sephora представляет собой не только косметического ритейлера, но и настоящую технологическую компанию.
Чтобы угодить клиентам, Sephora постоянно экспериментирует с различными техническими системами. В более чем 1100 магазинах по всей Америке программа Color IQ использует цифровые устройства для сканирования лица покупательницы, чтобы точно определить тон ее кожи и подобрать наиболее подходящие оттенки помады, пудры, теней и тонального крема. Как только правильная комбинация будет найдена, информация заносится в базу данных, и позже соответствующие товары клиентка сможет заказывать в интернете. Кроме того, компания создала социальную сеть под названием Beauty Insider Community, где участники программы лояльности Sephora могут обмениваться отзывами, фотографиями и получать рекомендации. В Facebook связь с поклонниками обеспечивается через интерактивные каталоги. Запущено даже особое приложение Sephora Virtual Artist, которое позволяет получить трехмерное изображение своего лица на смартфоне и наносить виртуальный макияж. Покупательницы в цифровом формате могут примерять различные продукты и тестировать разные способы их нанесения, руководствуясь пошаговыми инструкциями. С помощью всех этих технологий компания обеспечивает бесшовный клиентский опыт в традиционных и онлайн-магазинах.
Одно из ключевых преимуществ Sephora перед Amazon заключается в том, что она разрабатывает алгоритмы для удержания покупателей в замкнутом пространстве своих сайтов и приложений. Это позволяет компании получать данные, дающие ей возможность рекомендовать клиентам подходящую продукцию из ассортимента Sephora. В то же время Amazon или ее сторонние продавцы косметики вынуждены конкурировать с десятками других брендов, которые появляются на сайте.
Еще один ритейлер, который придумал, как переиграть Amazon, это интернет-магазин женской одежды Stitch Fix. В 2011 г., будучи студенткой Гарвардской школы бизнеса, Катрина Лейк запустила стартап из своей квартиры в Кембридже, штат Массачусетс. В конце 2017 г. компания стала публичной, и сегодня ее рыночная капитализация составляет $2 млрд. В чем же ее секрет? Она использует изощренные способы анализа данных для выработки рекомендаций и предоставляет своим клиентам такой персонализированный сервис, о котором Amazon может только мечтать.
Продажа одежды всегда была непростым бизнесом, и Amazon на этом поприще очень опасный конкурент. В 2018 г. прозвучало заявление Morgan Stanley [287], что в США Amazon может захватить почти 10% рынка, обойдя Walmart и Target, и стать крупнейшим розничным продавцом одежды. Имея в арсенале более чем выгодную комбинацию широкого выбора, отличных цен и беспроблемного возврата товара, в тот год компания продемонстрировала двухзначные цифры роста продаж одежды, тогда как в других розничных магазинах, таких как Macy’s, Nordstrom и JCPenney, этот показатель фактически снизился. С Amazon трудно конкурировать только по цене и ассортименту, и компания права, считая обслуживание покупателей одной из своих самых сильных сторон. Но несмотря на то, что одержимость клиентами является ключевым принципом Безономики, Amazon на самом деле не способна обеспечить высокоперсонализированный подход к клиентам, который вызовет у людей отклик. Один из руководителей фонда прямых инвестиций поделился со мной своим мнением: «В мире традиционного ритейла мы говорим о зоркости торговца, о его способности предсказывать модные тренды. Это точно не про Amazon. Откройте их страницу — это же кошмар. Когда Безос говорит об одержимости клиентами, это в узком смысле. Речь идет о том, чтобы стать максимально удобным сервисом, а не экспертом в области моды и персональным консультантом». Действительно, Amazon работает в таких масштабах, что для нее не имеет финансового смысла нанимать армию людей, которые могут давать покупателям индивидуальные советы.
