Amazon славится многими качествами, но вот чего в этом списке нет, так это социальной ответственности. Компания подвергается жесткой критике за условия работы на складах и не спешит выполнять обещание полностью перевести свои энергозатратные серверные фермы на питание от источников электроэнергии с нулевым выбросом парниковых газов. Основатели стартапа Warby Parker поняли, что можно преуспеть в мире Amazon, создав бизнес, который апеллирует к лучшим человеческим качествам. С момента запуска в 2010 г. Warby Parker, производитель модных очков, продала более 1 млн пар. За каждую проданную пару еще одну они отправляют нуждающимся в бедные страны. (Amazon продает очки по рецепту, но покупатель должен принести их окулисту для подбора линз.)
Какая бизнес-модель будет предусматривать, чтобы товар отдавали даром? Основатели компании Нил Блюменталь и Дэвид Гильбоа сказали мне, что это разумный подход, поскольку участие в общественной жизни помогает укрепить репутацию бренда и повысить качество обслуживания клиентов. Warby Parker производит и продает высококачественные очки примерно за $100, то есть гораздо дешевле привычной рыночной стоимости. Такая цена достигается за счет того, что компания сама производит очки и большую часть продает онлайн, минуя салоны оптики, которые обычно увеличивают ценник раз в десять. Известная своим высоким уровнем обслуживания и отличными магазинами, быстрорастущая нью-йоркская компания привлекла капитал в размере $300 млн и в 2018 г. оценивалась в $1,8 млрд.
Благодаря умению социальных медиа убеждать и ожиданиям социально активного поколения миллениалов, сегодня любую компанию оценивают с точки зрения ее корпоративных ценностей. С самого начала основатели Warby Parker это знали. Их компания предназначена не только для получения прибыли, но и для достижения общественного блага, причем при участии каждого клиента. Это дает ей преимущество перед Amazon, которая, хоть и пытается улучшить свою социальную и экологическую репутацию, довольно неубедительно выглядит, когда речь заходит об этих проблемах.
Еще будучи студентами Бизнес-школы Пенсильванского университета, создатели Warby Parker, сидя за кухонным столом, придумали идею для новой компании. Дэвид Гильбоа потерял свои очки и не мог поверить, что за новую пару ему придется выложить $700. Он решил обсудить с другом Нилом Блюменталем возможность создания бизнеса по продаже модных очков за меньшие деньги.
План изначально включал в себя социальную составляющую. Блюменталь объяснял мне: «Наша социальная миссия никогда не была просто опцией. Мы изначально хотели создать такую компанию, чтобы, услышав утром звенящий будильник, нам не хотелось бы его выключить и перевернуться на другой бок».
Но как предприниматель может делать мир лучше, не отвлекаясь при этом от своей задачи заработать деньги? Первоочередной задачей было создание модели, ориентированной на заинтересованные стороны, в число которых входят и клиенты, и инвесторы, и общество в целом. Warby Parker будет продавать клиентам качественные очки по доступным ценам и одновременно радовать инвесторов, обеспечивая им прибыль.
При этом компания использовала свою социальную миссию для создания мотивированной команды, члены которой способны обеспечить отличный офлайн- и онлайн-сервис, что стало отличительной чертой бренда. «Самое большое преимущество, — говорит Блюменталь, — заключается в том, что мы смогли привлечь самых талантливых и увлеченных людей». Чтобы поддерживать эту увлеченность, Warby Parker отправляет сотрудников, проработавших в компании три года, в поездку по развивающимся странам, чтобы они могли увидеть, какую пользу приносит их программа нуждающимся людям.
«Сейчас, — говорит Блюменталь, — мы хотим продемонстрировать миру, что можем масштабировать бизнес, делая добрые дела и не задирая цену на свой товар». Учитывая рост продаж компании, очевидно, что социальная миссия Warby Parker находит отклик у потребителей. Они придумали отличный способ конкурировать с Amazon и делать мир лучше.
У каждой компании, о которой шла речь в этой главе, есть свое конкурентное преимущество. Nike, Vans и Casper предлагают отличный сервис в традиционных магазинах, сочетая его с привлекательным онлайн-сервисом. Williams-Sonoma и Crate & Barrel большое внимание уделяют тщательному отбору товаров. Sephora, Stitch Fix и Lulus — лидеры в области розничных технологий и социальных медиа. Warby Parker извлекает выгоду из наличия ясной и четкой социальной миссии.
Большинство этих стратегий, очевидно, наиболее применимы именно к ритейлу, но они могут быть актуальны и для других отраслей, которые вот-вот будут атакованы Amazon. К числу потенциальных жертв можно отнести здравоохранение, банковское дело и рекламу. Компаниям из этих отраслей хорошо бы понять, как работает Безономика, потому что Amazon скоро начнет завоевывать их владения с помощью низких цен, первоклассного сервиса и мощного маховика ИИ.
И произойдет это быстрее, чем многие думают.
Глава 13. Освобожденный Amazon
[9]
В один прекрасный осенний день я шел по Мэдисон-авеню к зданию Совета по международным отношениям на встречу с коллегой, управляющим директором McKinsey — крупнейшей и, возможно, самой влиятельной международной консалтинговой компании. Мой друг вхож в кабинеты многих видных глав компаний, да и я, как опытный журналист и автор бизнес-книг, тоже неплохо разбираюсь в том, что сегодня волнует руководство большинства компаний. Поэтому во время прогулки мы сошлись во мнении, что самая актуальная тема в наши дни — Amazon. Топ-менеджеры, члены советов директоров и инвесторы — все только и говорят о том, что гигант электронной коммерции угрожает поглотить все новые рынки, словно самый разрушительный ураган. Одежда. Продовольственные товары. Бытовая электроника. Мультимедиа. Облачные технологии. Здравоохранение. Грузоперевозки. На очереди финансы. Джефф Безос вторгается в нашу отрасль, и что же нам делать? Мы не можем конкурировать с его ценами и не идем ни в какое сравнение с ним по скорости, финансовым ресурсам или узнаваемости бренда. Как нам защитить свою компанию от Amazon? Куда ни посмотри, бизнес трясет от ударов Amazon.
Во время прогулки я спросил своего коллегу из McKinsey, не хочет ли он написать книгу о том, как конкурировать с Amazon. Он ответил, что McKinsey отлично зарабатывает, консультируя клиентов по этой самой теме, так зачем выдавать свои секреты?
Как следует из этого разговора, появляется целая индустрия консультантов, которые дают компаниям рекомендации, как конкурировать с Amazon. Почему же так много бизнес-лидеров видят в Amazon угрозу? В конце концов, компания является весьма успешным интернет-продавцом, но что она знает о других отраслях?
Те, кто пока не боится Amazon, утверждают, что история знает немало примеров, когда компании выходили за пределы своей компетенции и терпели неудачу. Конгломераты 1960-х и 1970-х гг. [292], такие как корпорация ITT Гарольда Дженина, которая в какой-то момент контролировала 350 компаний в 80 странах, и Gulf and Western Чарльза Блюдорна, которой даже дали прозвище «Поглотить и сожрать», начинали как звезды в одной или двух отраслях, но в конечном итоге рухнули под собственным весом. Ни один руководитель, каким бы он ни был профессионалом, не может справиться с той сложнейшей системой, которую представляют собой десятки совершенно разных рынков, клиентов и технологий. Кроме того, первоначальная экономия и эффективность, обусловленные объединением бизнесов, в итоге исчезают, поскольку разрастающаяся бюрократия приводит к потере компанией фокуса.
