В Финляндии быстро развивались ключевые технические университеты (политика регионального развития также была направлена на проведение исследований в новых областях для стимулирования роста занятости высококвалифицированных работников во второстепенных городах, таких как Оулу, расположенном на севере Финляндии, на берегу Балтийского моря). Также быстро были определены механизмы финансирования НИОКР, например Sitra и Tekes, для поддержки амбиций Nokia. Специализированные агентства возглавили индустриальное и инновационное политическое развитие. Это демонстрирует специфическую черту Финляндии (и даже больше черту Nokia) – для неё важно использование инновационных и новых технологий. Например, оригинальное целлюлозно-бумажное предприятие Nokia адаптировало инновации из Германии и использовало дерево в качестве сырья во времена, когда в основном в бумажном производстве использовалась ветошь. Подобным образом всего несколькими годами позже и вскоре после изобретения Грейама Белла финны оперативно разглядели важность телефона и предоставили Финляндии телефонную связь. Ещё одним ранним предшественником Nokia была компания по производству резиновых изделий, которая очень быстро оценила новое качество, которое приобрели резиновые изделия – от ботинок до шин, благодаря вулканизации (процесс, изобретённый Michelin для повышения прочности резины).
Nokia также повезло в том, что в Финляндии были развиты отрасли, крайне важные для производства мобильных телефонов – такие как пластмассовое литьё, сборка электронных схем и им подобные. Nokia также имела возможность в начале своего развития получить ключевых международных поставщиков: Texas Instruments, Philips и ST Microelectronics.
Другим благоприятным экологическим аспектом было участие страны в процессе стандартизации NMT и проектах сотрудничества в 1970–1980-х. Это привело к своеобразным «первым нововведениям» в мобильных телекоммуникациях, например внедрению роуминга на территории Скандинавии. Еще более важен опыт сотрудничества и прецедент для налаживания отношений с GSM, а также, по сути, обеспечение преимущества скандинавским компаниям в новом альянсе стандартизации. Скандинавские ПТТ (почта, телеграф и телефон) и производители оборудования тоже уделяли больше внимания мобильным коммуникациям и их пропускной способности, чем западноевропейские партнёры в GSM, что давало им преимущество в переговорах. Они были лучше подготовлены и более рассудительны. GSM оказалась под влиянием скандинавского образа мышления (всеобъемлющего, открытого, равноправного), который стал движущей силой её успеха и открыл путь для превращения мобильных телефонов в потребительский товар.
Однако, в отличие от изучения рынка и приобретения технической компетентности, Финляндия не могла похвастаться удачным контекстом или сильными прецедентами в плане обучения навыкам управления. Лингвистические барьеры, национальная гордость, сису, вера в то, что человек может научиться всему по книгам (например, со стороны Йорма Оллила), и чувство самодостаточности – всё это способствовало относительной изоляции. Особая форма управления, сочетающая иерархические организации и бюрократические процессы с ощущением автономности и независимости предпринимателей, стала фирменным знаком нескольких финских компаний. Продолжая содействовать этой изоляции, в отличие от развившихся ранее стран, Финляндия не выращивала мультинациональных компаний до Kone (производитель кранов и лифтов) и бумажных компаний, интернационализировавшихся в 1960-х и 1970-х. Руководители с международным опытом или опытом работы в крупных фирмах были в дефиците. Более того, они не в состоянии были приобретать нужные навыки так же быстро, как могли обучаться исследователи, занимающиеся электроникой. Возможностей для построения международной карьеры было немного, а финны часто были привязаны к своей стране и не хотели становиться экспатами где-то за границей.
Финансовые ресурсы также представляли собой проблему из-за консервативных банков, игравших главную роль как во владении акциями компаний, так и в предоставлении кредитов. Их руководители не получали выгоды ни от опыта в коммуникационных технологиях, ни от международного опыта – двух компонентов, которые были важнейшими элементами для развития Nokia. Ограничения иностранного инвестирования и привилегированное право голоса у действующих акционеров, зачастую не одобрявших приход новых членов, сделали сложным иностранное участие. Это была одна из ключевых проблем, которую должна была решить Nokia, чтобы быстро расти.
В целом все эти факторы повлияли на успех Nokia в сфере мобильных коммуникаций. Nokia является не просто продуктом стратегического планирования и систематически осуществляемой индустриальной политики. Так что вопрос, поставленный в Любляне, не был правильным. В адаптивной, постепенной манере различные институты в Финляндии решали определённые проблемы и рассматривали приоритетные потребности. Эти меры в своей совокупности сделали возможным развитие компании. Руководители Nokia предпринимали разумные действия, чтобы сделать её ключевой фирмой и использовать преимущества местного контекста. Иными словами, мы наблюдали адаптивное формирование инновационного кластера в Финляндии на протяжении длительного периода времени посредством независимых друг от друга действий и налаживания связей. Это говорит о том, что появление инновационных кластеров не является ни случайным, ни спланированным (Энрайт, 1998). В его основе лежит форма разумного стратегического оппортунизма: использование возможностей, предлагаемых ситуацией, по мере развития событий, и, возможно, неформальное продвижение (например, государственной политики) в направлении желаемых результатов.
Развитие Nokia было в большой мере результатом работы двух успешных дальновидных лидеров. Бьорн Вестерлунд, первый генеральный директор Nokia – после того как три вошедшие в её состав компании слились в 1967 году, – очень рано увидел потенциал электроники. Как генеральный директор FCW, он приступил к осуществлению ряда мероприятий «за кулисами», чтобы освоить электронные технологии. Контракт с армией на разработку радиофона в 1963 году позволил этим разработкам увидеть свет.
Второй лидер, Кари Кайрамо, заменивший Вестерлунда на должности генерального директора, пришедший из целлюлозно-бумажного бизнеса, увидел, что финская «отечественная» основа была очень уязвимой для международной конкуренции. Кроме того, он предвидел сближение между отраслями, из которого Nokia могла извлечь выгоду, проявив активность в потребительской электронике так же, как в телекоммуникациях и компьютерах. Он решил перейти в наступление, превратив Nokia в европейскую технологическую группу, взяв в качестве моделей такие компании, как Electrolux или Philips. Разумеется, везде, кроме телекоммуникаций, он опоздал, но проникновение в потребительскую электронику и компьютерную индустрию предоставило ценный опыт. Потребительская электроника продемонстрировала, каким сложным, но важным являлось массовое производство, и научила заботиться об удельной себестоимости и масштабах производства, а также показала необходимость брендирования своих потребительских продуктов, выпускающих телевизоры и электробытовые приборы, и поняла, что их интеграция была невозможна из-за структуры розничной торговли электроникой. Производство компьютеров помогло понять суть цифровых технологий и важность программного обеспечения. Пекка Ала-Пиетиля начал свою карьеру в компьютерном бизнесе Nokia, так же как и несколько исследователей-инженеров, которые привели компанию к выпуску смартфонов. Но серия неудачных приобретений в потребительской электронике продемонстрировала, какой сложной может быть интеграция приобретений. Это привело к нежеланию дальнейших поглощений.
