Убеждения Nokia также были сформированы ранним опытом компании в Китае. Столкнувшись с необходимостью проведения телекоммуникационных сетей в сельских районах, китайская коммунистическая партия начала рассматривать возможность создания прорывной дорогостоящей стационарной телефонной инфраструктуры с помощью сотовой телефонной сети, а не традиционной. Знакомые с этими разработками благодаря попыткам продать сетевое оборудование в Китае и контактам своих агентов, Йорма Оллила, Матти Алахухта и Сари Балдауф, в частности, предвидели огромный потенциал, который может предложить формирующийся рынок.
Один из моих коллег в маркетинге, работающий в INSEAD, Кристиан Пинсон, часто подчёркивал инновационную ценность незнания. В качестве примера можно привести Ричарда Брансона, основателя Virgin Airlines и нескольких других инновационных предприятий, который сказал генеральным директорам существующих авиалиний, когда запускал собственную: «Я ничего не знаю, и это будет моей силой. Вы верите, что опыт является вашей сильной стороной, но на самом деле он является вашей самой большой обузой – вы застряли в традициях» (Ларреше, 2008). Для Nokia незнание определённо было достоинством на раннем этапе, так как управленческая группа могла переосмыслить мобильные телекоммуникации совершенно по-новому.
В раннем исследовании, сравнивая Nokia с другими ИКТ-компаниями, мы с Микко Косоненом разработали концепцию, которую назвали стратегической гибкостью (Доз и Косонен, 2010), чтобы выявить ключевые различия между компаниями, которые гибко использовали новые стратегические возможности, и компаниями, застрявшими в своём прошлом. По сути, мы заявляли о том, что стратегическая гибкость успешных компаний коренилась в трех ключевых факторах – стратегической чувствительности, гибкости ресурсов и коллективной приверженности:
• Стратегическая чувствительность: острота восприятия, осведомлённость и внимание к стратегическим разработкам.
• Гибкость ресурсов: внутренняя возможность быстро модифицировать средства и перестроить ресурсы.
• Коллективная приверженность: возможность руководящей группы принимать смелые быстрые решения, не увязая в политике «победы – проигрыша» высшего руководства.
Ниже, в таблице 3.1, можно увидеть применение этой теории стратегической гибкости к Nokia и её непосредственным сильнейшим конкурентам в начале 1990-х – Ericsson и Motorola.
Таблица 3.1 демонстрирует, почему главные соперники не отреагировали на выход Nokia на рынок и не увидели потенциал мобильных телефонов. Для Motorola Nokia была разрушителем (Кристенсен, 1997). Сперва цифровые коммуникационные системы были более низкого качества, чем аналоговые, но их стоимость была ниже, и, что более важно, они предлагали выдающийся потенциал для ускоренного сокращения расходов, свойственного цифровой электронике массового производства. Сделав упор на высококлассные аналоговые телефоны для использования государственными и аварийными службами, Motorola загнала себя в угол. Ericsson была лидером в цифровых GSM-технологиях, но её упор на существующих национальных операторов телефонных служб – для некоторых из них она являлась поставщиком более века – означал, что шведская фирма не смогла оценить растущую возможность, предлагаемую новоиспечёнными «исключительно мобильными» операторами. Также их основные существующие клиенты не имели представления о потенциале новых быстро растущих мобильных операторов.
Таблица 3.1. Nokia vs. Ericsson и Motorola в начале 1990-х
Источник: взято в Доз и Косонен (2008: 5).
Тем не менее без технологических прорывов вывести карманный телефон на массовый рынок было бы сложно. Ирьё Неуво (присоединившийся к Nokia в 1993 году) работал над любительской радиосвязью и цифровыми сигнальными процессорами, будучи профессором в университете, прежде чем прийти в Nokia. Его предыдущая работа дала Финляндии и Nokia преимущество в наиболее важных технологиях для мобильных телефонов. Там, где остальным игрокам приходилось полагаться на поставщиков (таких как Texas Instruments), Nokia могла разрабатывать и интегрировать многие из важнейших технологий своими силами. Хотя в отношении других технологий она работала с ключевыми партнёрами, включая Matsushita, выпускающую батареи, и ST Microelectronics, делавшую процессоры для обработки смешанных сигналов, чтобы преобразовывать нажатия клавиш (аналоговый сигнал) в цифровые сигналы. Так что самостоятельно или с помощью раннего сотрудничества Nokia смогла овладеть или получить доступ к технологиям, важнейшим для производства мобильных телефонов.
В 1989 году «выравнивание планет» привело к диджитализации и дерегуляции, которые развивали видение Nokia потенциальных возможностей масс-маркета с помощью первых GSM-заказов от Radiolinja и потребителей экспорта. Примерно в то же время пазл, который Nokia собирала в течение долгих лет, сложился, позволив совершить прорыв, связанный с возможностью роста в сфере мобильных телефонов.
Решение сделать упор на мобильные коммуникации и их мировую и высокотехнологическую природу было, конечно, смелым, но, учитывая обстоятельства, с которыми столкнулась в то время Nokia, оно также было естественным. За прошедшее время стало ясно, что потребительская электроника и компьютерные предприятия не только лишат маленького периферийного «опоздавшего» игрока, которым была Nokia, выгодных возможностей роста, но и продолжат истощать её средства. Традиционные предприятия, такие как производства продукции из дерева и резины, получали выгоду от торговли с Советским Союзом, и финские геополитические преимущества стали неочевидны с его распадом; вдобавок к этому обеспокоенная убытками и структурными конкурентными недостатками бизнеса потребительской электроники Nokia Ericsson не использовала возможность купить компанию за символическую сумму, когда основные банковские акционеры Nokia сделали предложение шведской компании. Когда генеральный директор Вуорилехто, а затем Оллила принимали решение не ликвидировать компанию, чтобы справиться с кризисом, идея отказаться от других предприятий и остаться в телекоммуникациях, единственная предлагавшая перспективу светлого будущего, была очевидным выбором.
После дерегуляции недавно получившие лицензию операторы в различных европейских странах были во многом похожи на маленьких местных операторов, с которыми Nokia работала в Финляндии. Они хотели самых современных решений, но имели ограниченные возможности. Комплексные варианты «под ключ», включавшие портативные телефоны и сетевую инфраструктуру, вполне соответствовали их потребностям. Руководство Nokia ожидало, что эти вновь прибывшие предприниматели повлекут за собой быстро растущий круг клиентов.
В целом великих планов не было, но была быстро растущая уверенность в том, что появится крупная возможность, за которую можно будет ухватиться. Это пример, демонстрирующий огромную важность того, как в организации формулируют стратегические возможности и обязательства. Руководители Motorola не видели, что диджитализация предлагала возможность для преобразования индустрии в бизнес массового потребления, а руководители Ericsson были сосредоточены на стационарных коммутаторах, в производстве которых фирма уже преуспела. Это также показывает, как прецеденты и аналогии могут быть двигателями инноваций: лидеры Nokia были знакомы с тем, как Apple преобразовала индустрию ПК в клиентоориентированный бизнес «домашних компьютеров» с улучшенными пользовательскими интерфейсами (которые Nokia тоже предложит клиентам) и комплексными продуктами (по сути, такие решения и с сетями, и с портативными телефонами предоставила новым операторам и Nokia).
