В своих дискуссиях о внутренних структурных проблемах Nokia и о том, как лучше противодействовать трудностям, целевая группа не добилась особого прогресса. Какие бы предложения и идеи ни выдвигались на обсуждение, ни один из руководителей не был готов рискнуть подорвать своё предприятие для восстановления баланса компании.
Эта неспособность найти вариант стратегического и структурного обновления лежала тяжёлым бременем на Оллила на протяжении рождественских праздников 1997 года. Он знал, что Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф блестяще работали вместе, дополняя друг друга, и именно поэтому получили прозвище «команда мечты». Но он чувствовал, что они крепко обосновались в своих зонах комфорта, слишком укоренившиеся в мышлении, необходимом на их нынешних должностях, что не позволяло им осознать необходимость перемен. Таким образом, в начале 1998 года, оставив группу главных руководителей неприкосновенной, он изменил их роли в надежде, что это даст каждому из них новый взгляд и позволит Nokia продолжать развивать свои ключевые предприятия в духе взаимодополнения и сотрудничества, одновременно с этим занимаясь поиском возможностей для будущего роста.
Алахухта, который был силён в оперативном контроле, был переведён из NTC и возглавил самое крупное и быстро растущее предприятие Nokia – NMP. Сари Балдауф заняла место Алахухта в качестве главы NTC, которая вскоре была переименована в Nokia Networks (NET). По просьбе совета собственная роль Оллила как генерального директора была расширена, и он стал председателем совета. А Пекка Ала-Пиетиля, самый умелый стратег среди руководителей Nokia, был назначен президентом Nokia, ответственным за поиск неуловимой «третьей ноги». В то время как на бумаге это выглядело повышением, делающим его правой рукой Оллила и исполнительным членом совета, в реальности у Пиетиля не было ответственности за операции, он не имел контроля над NET или NMP и только 15 % отчётности предприятий Nokia представлялись ему (многие из которых были предназначены для изъятия инвестиций).
Поиск новых возможностей для роста
С Ала-Пиетиля у руля была учреждена новая группа – Nokia Ventures Organization (NVO) – для создания портфеля предприятий, чтобы объединить все проекты, входившие в сферу компетенции ныне прекратившей своё существование NVB. Кроме того, оставшиеся второстепенные предприятия Nokia, включая производства телеприставок и дисплеев, были перемещены в NVO, чтобы их либо рационализировали, либо избавились от них.
На протяжении следующих трех лет NVO имела в сумме 38 новых предприятий – некоторые внутренние, а некоторые из базирующегося в Кремниевой долине Венчурного фонда Nokia, которому был дан первоначальный инвестиционный капитал в 150 миллионов долларов с мандатом на инвестирование в фирмы, разрабатывающие прорывные технологии и возможности.
С выдающимся ростом и успехом Nokia изменилась и её культура – скорость приобрела первостепенное значение, девиз «сейчас или никогда» подразумевал, что нужно отвергнуть всё, на разработку чего требуется время. Будучи внимательным и вдумчивым по природе, Ала-Пиетиля искренне верил, что NVO должна соответствовать этой доминирующей культуре. Он чувствовал, что вынужден показывать результаты и делать это быстро, поэтому представил строгие критерии для новых предприятий NVO. Вместо того чтобы дать им время на развитие, от производств требовали прибыли и значительного потенциала роста в течение 3 лет или ликвидировали их. Ала-Пиетиля также понимал, что NVO, чтобы преуспеть, нужно иметь доверие NMP и NET, поэтому ему необходимо было спонсировать некоторые предприятия, которые были важны для ключевых бизнесов в плане технологий и бизнес-моделей.
NVO оказалась успешной в исследовании новых технологий и компетенций, которые имели непосредственное отношение к NMP и NET. Например, под видом Nokia Internet Communications она разрабатывала ряд продуктов и возможностей, связанных с безопасностью, которые были переданы ведущим предприятиям и оказались критически важными для передачи данных, когда были введены стандарты 3G. Однако более долгосрочные проекты были задушены.
Ала-Пиетиля также создал подразделение анализа и прогнозирования внутри NVO. Эта группа из 25 сотрудников налаживала партнёрские связи с учёными и ведущими специалистами со всего мира, чтобы исследовать новые технологии и концепции, и каждый год проводила анализ мировых трендов, которые стали ориентиром в предсказании ближайших инновационных требований в ключевых сферах деятельности. Хотя маленькая команда подразделения анализа и прогнозирования фокусировалась исключительно на новых бизнес-моделях, организуя общегрупповые инновационные дни для обсуждения потенциальных будущих возможностей, эта деятельность, наряду со всем остальным, что казалось ключевым предприятиям слишком устремлённым в будущее, как правило, упускалась из виду и в конечном итоге игнорировалась.
NMP и NET были поглощены операционными трудностями собственного быстрого роста, и NVO было сложно найти внутреннюю поддержку или интерес к поиску новых возможностей роста. В компании, которая к концу 2000-го увеличила доход на 128 %, операционную прибыль на 132 % и численность сотрудников на 43 %, прежняя обеспокоенность о том, как противостоять замедлению роста, рассеялась – особенно учитывая, что помимо старших руководителей мало кто из сотрудников Nokia когда-либо действительно понимал роль, возложенную на NVO. Как результат ни одно из предприятий, бывших под её управлением, не смогло стать «третьей ногой» Nokia.
Фокусируясь на ключевом бизнесе
В июне 1998 года Nokia обошла Motorola, став производителем мобильных телефонов номер 1 в мире. «Это всё изменило, – сказал бывший тогда главой бизнес-планирования Юха Путкиранта. – В тот момент мы были у всех на мушке, и Оллила с Ала-Пиетиля определили цели по рыночным долям, чтобы мы не почивали на лаврах». Следующим действием по усилению контроля в 1998 году была организация общих вспомогательных платформ для IT, финансов, бухгалтерского учёта и HR (кадровых ресурсов), созданных для увеличения прозрачности наряду с экономией масштаба
[7] среди растущих международных операторов Nokia.
Однако инфраструктурный бизнес рос от года к году, и несмотря на попытки Оллила восстановить баланс двух ключевых предприятий, NMP мчалась впереди, разрастаясь намного быстрее, чем NET. В 1998 году она приносила 60 % групповых доходов (эта цифра вырастет до 72 % в 2000 году). Но со значительным проникновением на рынки удержание темпов роста в NMP требовало большего, чем цепи поставок мирового уровня, крутой дизайн и инновационные технологии – Nokia подсчитала, что через несколько лет 70–80 % всех продаж будет приходиться на телефоны, покупаемые на замену прежним. NMP в конечном счёте успешно превратила мобильный телефонный «терминал» в потребительский продукт, и теперь ей нужно было найти способ продавать их побольше своим клиентам в 130 странах.
Чтобы справиться с этой задачей, в 1998 году NMP начала сегментировать рынок на основе стилей жизни потребителей – идея была в том, что различные типы пользовательских групп будут заинтересованы в телефонах с функциями, стилем и расценками, удовлетворяющими их особые требования. Помимо того что некоторые группы пользователей будут обновлять свои телефоны чаще, чтобы получить новые возможности, другие будут покупать телефоны по мере перемещения из одной пользовательской группы в другую, а некоторые клиенты будут иметь более одного телефона для различных целей – например, один для работы, а другой для личного пользования.
