Наряду с продажей большего количества телефонов NMP хотела найти способ уменьшить рыночную власть крупных сетевых операторов, которые, по существу, контролировали отношения с конечными пользователями. Поэтому для прямого взаимодействия с покупателями и завоевания их лояльности NMP возобновила инициативу под названием Клуб Nokia, которую Ала-Пиетиля и Ваньоки запустили в 1997 году. Цитируя ежегодный отчёт Nokia за 2000 год, «Клуб Nokia – это информация, поддержка и веселье». Любой, у кого был телефон Nokia, мог присоединиться к Клубу через веб-сайт и получить доступ к ряду многоканальных контент-услуг, включая клиентскую поддержку, специальные предложения, игры, специализированный обмен изображениями, возможность создать индивидуальный рингтон, новое программное обеспечение и цифровые сервисы.
В то время как хитрые маркетинговые ходы и Клуб Nokia были нацелены на получение и поддержание лояльности конечных пользователей бренду Nokia в ближайшей перспективе, технологические разработки внедряли новый стандарт 3G, который, как верила компания и все её конкуренты, приведёт к всплеску спроса как на инфраструктуру, так и на телефоны к 2002 году. 3G принёс передачу данных в мобильные коммуникации, и НИОКР-сообщество Nokia вместе с высшим руководством видели в этом новом мобильном интернете дополнительный архитектурный уровень для их ключевых телекоммуникационных предприятий, а не подрывную технологию. По словам Косонена, это видение «дало сильное чувство уверенности в том, что бизнес-модели Nokia в NET и NMP могут вечно продолжать расти по прежней траектории».
Приближаясь к миллениуму, Nokia поднялась очень высоко. В 1999 и 2000 годах она была признана восьмой по ценности компанией во всём мире, и ряд статей в ведущих бизнес-журналах давал высокую оценку её генеральному директору Оллила как одному из наиболее влиятельных бизнес-лидеров в мире. Такой успех принёс ещё больший драйв и энергию. Но он также завысил рыночные ожидания, и группа руководителей знала, что даже с 3G оправдать их будет нелегко.
Комментарий
Кризис логистики был ключевым формирующим событием в истории Nokia. Постфактум его можно рассматривать как простую проблему дисбаланса в цепи поставок, ставшую следствием продуктового разнообразия и очень быстрого, неожиданного роста. В начале 1990-х взлёт Nokia в сфере производства мобильных телефонов превысил ожидания её руководства, и прибыль ежегодно увеличивалась. Успех фирмы превзошёл любые планы, которые строила компания. Корни кризиса лежали в невозможности конкретного поставщика выполнять быстро растущие заказы, и это стало катализатором, повергнувшим всю систему поставок в хаос. Ситуация усугублялась тем фактом, что Nokia делала упор на производство телефонов настолько быстрое, насколько это возможно, не всегда обращая внимание на сопоставление предложения со спросом на определённые модели, потребности различных регионов или особые стандарты. Ассортимент продукции также начал значительно расширяться, делая всю систему поставок более разнородной и сложной.
По сути, рассмотрение кризиса руководством было простым и эффективным. После нескольких месяцев «тушения пожара», восстановления цепи поставок и выполнения отложенных доставок проблему решили с введением SAP единой централизованной системы ERP. Это позволило перейти на процесс «создания продукта под заказ», т. е. заказы клиентов служили катализаторами всей системы поставок. Регистрация каждого контракта продаж и график доставки в ERP позволили эффективно скоординировать все действия, вплоть до детализированного планирования объёмов деталей поставщиками. Эта система могла расширяться и смогла поддерживать поразительный рост Nokia в конце 1990-х.
Несмотря на то, что нашлось простое и эффективное решение, кризис логистики остался травматичным событием, и воспоминания о нём были полны эмоций. Его последствия были крайне значимыми. NMP могла не просто замедлиться, а упасть без возможности восстановления и потерять всё в тот самый момент, когда рынок мобильных телефонов взрывался! Nokia была очень близка к катастрофе.
Оллила извлёк большие уроки из отступившего стресса по меньшей мере по двум вопросам. Во-первых, параллельное производство, распространённое на всю производственно-сбытовую цепь (от поставщиков до клиентов), требовало более дисциплинированного управления и стало серьёзной проблемой. Во-вторых, уязвимость доминирующего бизнеса, в отсутствие широкого и сбалансированного портфеля, возродила стремление к обновлению и диверсификации, несмотря на поразительный успех NMP.
Акцент на управленческой дисциплине, взрывной рост продаж Nokia и относительное взросление мобильных телефонов в плане создаваемого компанией основного дизайна (Абернати и Уттербэк, 1978) постепенно вели к более консервативным подходам в разработке продуктов и жёсткому операционному контролю.
Решить вторую проблему, сформулированную Оллила, оказалось сложнее. Разработка NVO должна была удовлетворить необходимость в обновлении и диверсификации. Но, хотя тогда это могло быть не совсем ясно, NVO и новые предприятия были жертвами противоречий, появившихся у руководства Nokia, как в плане стратегии, так и показателей. Первичные амбиции поиска новых возможностей для роста NET и NMP и для развития в областях, определённых в процессе тренинга по интеллектуальному лидерству, были похвальными. Но стремление найти «третью ногу» было нереалистичным, особенно учитывая экстраординарный рост ключевых предприятий, в частности NMP. Можно понять обеспокоенность Оллила опорой на два бизнеса (или, поскольку рост и доход NMP в итоге затмил показатели NET, возможно, только на один) – и, следовательно, его мысли о необходимости редиверсифицировать группу. Но «следующая великая вещь» (как говорил Стив Джобс) будет действительно великой, и Nokia успешно её улавливала!
Разумеется, трудность была в ограниченности традиционных компетенций Nokia. Массовое производство маленьких электронных устройств было воспроизводимо, как и радиочастотные инновации, – фактически в повзрослевшем бизнесе в итоге лидером стал Samsung. Преимущество продаж комплексного сетевого оборудования и мобильных телефонов, которое было выгодным отличием в начале 1990-х, становилось всё менее и менее важным и даже превратилось в недостаток, так как новые операторы консолидировались в крупных международных компаниях, таких как Vodafone, или были поглощены оставшимися на рынке «старичками». Более крупные и компетентные клиенты не видели особых преимуществ в комплексных продажах, кроме обязательств Nokia по доставке им выпущенных только что мобильных телефонов, которые ещё находятся в дефиците, в обмен на обязательство закупки сетевого оборудования. Такая связь не удовлетворяла NMP, клиентская база которой была шире, чем у NET: NMP мечтала быть полезной в первую очередь своим самым важным покупателям, независимо от того, приобретали ли они оборудование NET. Таким образом, использовать потенциально крупные возможности роста, обеспеченные традиционными компетенциями Nokia, и избежать дальнейших конфликтов между предприятиями было крайне сложно.
Исключительная сфокусированность и приверженность Nokia телекоммуникациям также порой мешала поиску новых возможностей роста, многие из которых необязательно находились в этой сфере. Гэри Хэмел
[8], который только что провёл масштабный тренинг со Strategos для определения ключевых компетенций Nokia, заметил в разговоре в 1996 году: «Nokia действительно должна делать микроволновые печи!» Возможно, компания смогла бы сделать их дистанционно управляемыми, предвосхищая Интернет вещей
[9]. Как бы глупо это ни звучало, такой гипотетический пример иллюстрирует, как трудно было Nokia найти возможности применения своих ключевых компетенций за пределами рынка мобильных телефонов.
