Итак, возвращаясь к ключевым факторам. Когнитивный аспект Nokia в середине 1990-х характеризовался амбидекстрией (О’Райли и Тушман, 2008) экстраординарного роста, который предлагали мобильные телефоны, и исследованием новых возможностей роста. Последнее направление поддерживалось лидерами, в полной мере осознававшими, что процветание не будет длиться вечно, вполне возможен кризис, как тот, с которым они столкнулись в логистике. На тот момент идеи Джеффа Мура о высоком росте на технологических рынках, изложенные в его книге «Inside the Tornado» (Мур, 1995), были популярны среди работников Nokia, и они, оказалось, тратили всю свою энергию, просто находясь внутри торнадо! Столь ошеломительный успех более чем оправдал смелые решения Оллила и его команды, сделанные в начале 1990-х, когда консультанты и инвесторы предостерегали их от подобных шагов.
Следуя примеру, приведённому в бестселлере К.К. Прахалада и Гэри Хэмела «Competing for the Future» (Хэмел и Прахалад, 1994), Nokia пригласила специалистов помочь в поисках «интеллектуального лидерства» в индустрии телекоммуникаций. Ее аргумент заключался в том, что самый высокий уровень конкуренции в отрасли был именно за интеллектуальное лидерство, т. е. за разработку лучших стратегий для получения будущего преимущества. Но выяснилось, что помимо обсуждения возможностей передачи данных и мультимедийных сообщений и бесплодных мечтаний об открытии надёжной «третьей ноги», нужно заниматься сложными разработками. Неудивительно, что возложенные на новые предприятия ожидания роста вновь оказались иллюзорными и нереалистичными, и поэтому не оправдались. Венчурные компании оставались периферийными и были лёгкими целями, когда их авторитет подорвал крах доткомов. К 2002 году большинство из них было уничтожено. Совещания, которые проводились с участием стратегов ключевого бизнеса, усовершенствовали стратегическое мышление в компании и распространили его за пределы узкого руководящего круга, но это не помогло пережить провал в начале 2000-х.
Середину 1990-х можно ассоциировать скорее с попытками построить профессионально управляемую организацию, а не с новым когнитивным процессом и стратегическим мышлением. Величайшим вкладом в будущий успех и адаптивность было введение высокоэффективной ERP-платформы, которая сделала возможным жёсткое управление комплексной системой цепочек поставок. Это позволило компании быстро расширяться и соответствовать постоянно увеличивающемуся разнообразию продукции, отлаженным поставкам и производству по всему миру. Таким был один из главных факторов успеха Nokia, который стимулировал упор на оперативные масштабы, эффективность и скорость за счёт инноваций. Почти все опрошенные нами руководители подчёркивали, что в течение второй половины 1990-х NMP становилась более консервативной. Конечно, базовая голосовая связь постепенно превращалась в рыночную реальность, а СМС (служба коротких сообщений) оказалась неожиданной удачей, пока другие приложения вроде электронной почты всё ещё находились в зачаточном состоянии. Поэтому, естественно, инновации в отрасли замедлились вне зависимости от действий Nokia. Однако кризис логистики серьёзно травмировал компанию – в результате опыт такой близости к возможному краху привёл к повышению профессионализма в управлении, что воплощалось в более консервативных решениях и избегании рисков. Требования к финансовой дисциплине также стали более жёсткими, наблюдалось вынужденное снижение цен, которое привело к ужесточению контроля.
В «команде мечты» тоже начали появляться первые проблемы. По сути, позиция Оллила «никаких обвинений, это трудности роста, а не недостатки в области управления» многим казалась слишком позитивной, чтобы быть правдой. Временное прикомандирование Калласвуо в NMP также провело более чёткую черту между корпоративными руководителями и операционными руководителями подразделений.
В эмоциональном плане восторг и энтузиазм, с которыми в начале 90-х принимались смелые и вдохновляющие стратегические решения, формулирование ценностей и простого, но заряжающего энергией видения пошли на спад. Эмоциональная вовлечённость сотрудников снизилась.
Происходящее визуально отображено на рисунке 4.1.
В заключение важно заметить, что NMP не только слишком быстро становилась крупной компанией (фактически беспрецедентными темпами для промышленного производителя), но и всё ещё оставалась молодой организацией – едва ли не «подростком», – управляемой относительно неопытной группой руководителей, большинство из которых никогда не занимали высоких должностей в зрелых мировых компаниях. Это привело их к стремительному самостоятельному обучению управлению. Скорость, с которой они научились создавать мирового гиганта и управлять им, впечатляет. Тем не менее их бизнес-модель была очень простой и целенаправленной: разрабатывать, проектировать, выпускать и продавать мобильные телефоны. Хотя они сотрудничали и с независимыми дистрибьюторами, сетевые операторы были главными клиентами Nokia, и именно они предоставляли телефоны конечным пользователям в качестве части абонентского обслуживания. Так что корпорация стала ведущим мировым брендом благодаря скорее непревзойдённому качеству продуктов, чем качественному маркетингу. Однако развитие смартфонов и вступление в эру Интернета бросали вызов простой бизнес-модели Nokia.
Рисунок 4.1. Обзор ключевых аспектов 1995–1998 гг.
Ссылки
William Abernathy and James Utterback, «Patterns of Industrial Innovation» (Technology Review, Vol. 80, Issue 7, June/July 1978), pp. 41–47.
J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly, and Michael L. Tushman, «Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy Into Action» (California Management Review, Vol. 49, Issue 4, Summer 2007), pp. 21–43.
Clark Gilbert, «Unbundling the Structure of Inertia: Resource Versus Routine Rigidity» (Academy of Management Journal, Vol. 45, Issue 5, October 2005), pp. 741–763.
Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1994).
Thomas Keil, Rita G. McGrath, and Taina Tukiainen, «Gems from the Ashes: Capability Creation and Transformation in Internal Corporate Venturing» (Organization Science, Vol. 20, Issue 3, May/Jun 2009), pp. 601–620.
Rita G. McGrath, Thomas Keil, and Taina Tukiainen, «Extracting Value from Corporate Venturing» (MIT Sloan Management Review, Vol. 48, Issue 1, Fall 2006), pp. 50–56.
Geoffrey Moore, Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley’s Cutting Edge (HarperCollins, New York, 1995).
Charles A. O’Reilly, J. Bruce Harreld, and Michael L. Tushman, «Organisational Ambi-dexterity: IBM and Emerging Business Opportunities» (California Management Review, Vol. 51, Issue 4, Summer 2009), pp. 75–99.
Charles A. O’Reilly and Michael L. Tushman, «Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma» (Research in Organizational Behavior, Vol. 28, 2008), pp. 185–206.
