Nokia всегда обращалась к индустрии ПК за общими стратегическими уроками. В частности, она усвоила, что «вертикальная» интеграция в любой сфере – от оборудования до программного обеспечения и услуг – не была жизнеспособной для лидирующих компаний. Крупные фирмы процветали, когда преобладала «горизонтализация» отрасли с различными конкурентами. Это было видно на примере ПК-индустрии, где конкурентная борьба за рыночную долю шла между различными компаниями внутри каждого горизонтального слоя (например, между компаниями, предоставляющими программное обеспечение, оборудование и приложения). И конкуренция за перехват прироста стоимости происходила между слоями. Лучшим местом для такой игры были уровни, где существовал высокий сетевой эффект, что создавало увеличение доходности для клиентов, и слои, характеризующиеся сильной экономией за счёт масштабов и опыта. В индустрии ПК слои программного обеспечения (Microsoft) и микропроцессоров (Intel) забирали львиную долю стоимости.
Применение уроков горизонтализации было прибыльным для Nokia в течение нескольких лет. Когда Psion начал лицензировать свою ОС, Nokia быстро организовала альянс «равных» для создания де-факто новой стандартной ОС. Беспокойства касательно риска того, что Microsoft станет доминировать с ОС для мобильных телефонов, привели к вовлечению в совместное предприятие ОС Symbian крупных конкурентов Nokia. Она, однако, была «равнее других», и это стало значительным преимуществом. Как крупнейший инвестор и клиент Nokia могла привлекать внимание руководства Symbian к собственным дорожным картам продукта и срокам. Symbian чутко относилась к потребностям Nokia, и это наделило компанию преимуществом. Так же как доминирование Microsoft и Intel в горизонтальных слоях дало им возможность задавать темп инноваций в индустрии ПК, позиция Nokia в мобильной отрасли позволила ей сделать то же самое. Это развитие усилило веру в неуязвимую силу Nokia внутри телефонного бизнеса.
«Правила игры» в телекоммуникационной индустрии в будущем должны были измениться с появлением нескольких источников дополнительного усложнения (смотрите рисунок 5.2), входящих в игру.
В частности, стоит заметить, что готовилось два ключевых изменения. Первое – природа мобильных телефонов менялась, их статус мирового продукта перемещался к роли культурного блага. Мобильные коммуникации осуществлялись благодаря продуктам, которые, по сути, были одинаковыми по всему миру, за исключением расхождений в технических стандартах. Но начали происходить изменения, из-за которых более важными становились доступ к контенту, социальным сетям и характер взаимодействия и использования телефона, которые различались по всему миру из-за разницы культур. Это требовало более глубоких контекстуальных и комплексных знаний и сдвига фокуса инноваций с улучшения технологий к подходу, чуткому к разнообразным тенденциям, стимулируемым рынком.
Второе ключевое изменение заключалось в переходе приоритетов – от продуктов аппаратного обеспечения к платформам программного обеспечения. Nokia приобрела высокий уровень компетентности в оборудовании, и их конкурентное преимущество базировалось на этом многие годы. Хотя компания наняла тысячи программистов для разработки Symbian, их роль заключалась в написании кода для поддержки инноваций в области аппаратного оборудования. Из-за реального недостатка компетентности в индустрии программного обеспечения внутри Nokia было сложно представить, как инновации в ПО смогут дать ей стратегическое превосходство.
Рисунок 5.2. Трудности перехода к экосистемной модели
Итак, когда Nokia столкнулась с серьёзными трудностями в адаптации к изменениям в отрасли, косвенное последствие ужесточения подходов руководства после кризиса логистики означало, что новые, инновационные инициативы будет сложнее реализовать. Более систематизированный и официальный процесс разработки продукта в сочетании с жёсткими требованиями в результате приводил к снижению терпимости к инновационным проектам, которые отклонялись от обычной производственной политики. Даже выпуск «Коммуникатора», телефона с камерой Calypso, противоречил приоритетам и разрабатывался во многом благодаря большой личной поддержке со стороны как Ваньоки, так и Ала-Пиетиля. Каким бы очевидным это ни казалось сегодня, когда почти каждый телефон имеет высококачественную миниатюрную камеру, встроить в мобильный телефон качественную камеру с соответствующим программным обеспечением для хранения фотографий и обмена ими было далеко не очевидным предложением в конце 1990-х. Процесс спецификации продукции в Nokia прошёл через несколько циклов, прежде чем нацелиться на модель 7650, и его разработка была более дорогостоящей и регламентированной, чем ожидалось. Хотя телефоны с поддержкой изображений предоставляли «переходное» (Жу и Фюрр, 2016) приложение и технологию, пограничную между традиционными и мультимедийными телефонами, полагаясь на добавляемый пользователями контент, они аккуратно «обходили» то, что станет главной трудностью для мультимедийных телефонов: предоставление контента и управление им.
Nokia пришлось столкнуться с этой проблемой лоб в лоб при разработке визуального радио. Для реализации проекта требовалось сотрудничество многих сторон, включая радиостанции, поставщиков контента, рекламодателей, компаний-операторов и партнёра по внедрению IT. Разработчикам пришлось столкнуться со всеми обычными трудностями адаптации инноваций: участники экосистемы должны были проявить приверженность проекту, и каждый сделал бы это в той степени, которая удовлетворяла его финансовые и стратегические цели (Аднер, 2012). Однако даже с такой сложной концепцией, как эта, Nokia всё ещё формулировала проблему как необходимость плана продукта, устанавливая функцию радиоприёмника в телефоны с цифровым графическим рецепторным процессором и недооценивая, как сложно будет для всех остальных сторон присоединиться и эффективно обеспечить свой вклад. Провал Nokia в понимании экосистемы визуального радио заслуживает особого внимания, так как он предшествовал другим экосистемным возможностям, таким как распространение аудио- и видеоматериалов с помощью мобильных телефонов.
Можно оценить масштаб трудностей, пришедших с преобразованием индустрии мобильных телефонов. В когнитивном плане в 1990-е большинство главных руководителей Nokia, включая Алахухта, Ваньоки, Оллила и Ала-Пиетиля, ожидали изменений – с телефонами, выходящими за рамки голосовых функций. Они повысили свою осведомлённость, выступив в 2003 году с обзором возможностей рынка, но это понимание не превратилось в убеждения и поведение руководства Nokia. Аппаратная продукция всё ещё доминировала, и тонкости экосистемного сотрудничества и конкуренции не были полностью поняты руководителями среднего звена – как я узнал, проведя множество семинаров по руководству стратегическими альянсами в Nokia. Большинство этих руководителей не были готовы принять новые экосистемные бизнес-модели.
Также постепенно среди этих специалистов развивалось то, что мы с Микко Косоненом называли в нашем раннем исследовании «менталитетом доминантности» (Доз и Косонен, 2008). Если коротко, это привело к позиции в сотрудничестве под лозунгом «делаем по-моему или никак». И даже соглашаясь с необходимостью «беспроигрышных» альянсов, Nokia действовала довольно высокомерно: «Я получаю крупный выигрыш, и я этого заслуживаю, а ты получаешь маленький бонус». Этот подход не помогал мотивировать настоящую и искреннюю приверженность построению экосистемы, которую на самом деле демонстрировала Nokia. Озабоченность перехватом прироста стоимости и безопасностью «контрольных точек» (термин, который руководители Nokia особенно любили) иногда затмевала необходимость создания добавленной стоимости и искреннего сотрудничества. Даже в Symbian другие ключевые партнёры, Motorola и Ericsson, были озабочены и раздражены руководством Nokia, подрывающим их собственную приверженность концерну. Другими словами, рядовые члены руководства Nokia не были в достаточной мере готовы к преобразованиям, которые должны были их коснуться.
