То, как развивался организационный аспект в Nokia, не помогало. Вместо того чтобы со временем исчезнуть, границы и соперничество между объектом Тампере (инициатор усилий по созданию смартфонов) и главным центром разработки телефонов в Оулу ещё более укрепились. Конечно, поддержка наиболее выраженных и видимых стратегических лидеров в производстве смартфонов также поспособствовала тому, что остальная часть организации заняла пассивную оборонительную позицию.
Бремя поддержания 30–40 %-й мировой рыночной доли и ценность одного из мировых топ-брендов заставят любого руководителя подумать дважды, прежде чем приступать к какому-либо потенциально рискованному процессу вне ключевого бизнеса, даже без организационных трудностей, с которыми столкнулась Nokia. Так что, учитывая ситуацию, неудивительно, что инновационное стремление организации ослабело. Так как это происходило постепенно и проявляло себя во множестве решений о продуктах, дорожных картах, выборе определённых функций и компонентов, маркетинговых действиях и отношениях с клиентами, то не сразу было заметно.
Ключевые технологии и архитектура мобильных телефонов стали более зрелыми и, возможно, предлагали меньше возможностей для значительных инноваций, что также способствовало консерватизму. Руководители проекта крупных новых инновационных предприятий, например Микко Моиланен в Calypso, как минимум постфактум выражали сомнения касательно возможности «обычной» компании разработать такие инновации. Чувство растущего консерватизма в основной организации Nokia уже ощущалось после кризиса логистики в 1995 году и сохранилось, несмотря на замену лидеров, произведённую в 1998 году. Это привело к растущему беспокойству со стороны, в частности, Йормы Оллила, относительно того, что надлежащее использование возможностей мультимедиа и корпоративных коммуникаций потребует целенаправленных и дифференцированных усилий вне основной организации, занимающейся разработкой телефонов.
Что касается персонального состава, то помимо напряжённости между разработчиками смартфонов и обычных телефонов и последовавших в 1998 году ротаций никакого развития не было. Алахухта оставил отпечаток на NMP, и Ала-Пиетиля использовал новые возможности для роста с ограниченным успехом.
Основной центр разработки в Оулу долгое время проявлял пассивность в вопросах создания телефонов с возможностью работы с данными (разработка которых в основном проводилась в инновационном центре в Тампере). Многие сотрудники Nokia эмоционально поддерживали направление, связанное с голосовой связью, в которой Nokia была бесспорным лидером. Прежде чем центр в Тампере разработал «Коммуникатор», впервые интегрировав передачу голоса и данных в одно устройство, инженеры в Оулу довольно узко определили продукт как устройство, созданное, просто чтобы совершать и принимать звонки, и поэтому отвели передачу данных отдельному подключаемому «модулю данных», которому был нужен отдельный блок питания и штепсель. Они рассматривали данные как нечто, принадлежащее к миру КПК: устройствам, которые даже не были «подключены».
Фатальное сочетание подобных эмоциональных элементов развивалось, когда внутри фирмы усилились противоречия между теми, кто смотрел в будущее, и теми, кто застрял в прошлом и настоящем. Растущая самоуверенность компании подтолкнула работников ключевых предприятий к высокомерию и гордыне. Как и во многих других организациях, руководители приписывали успех собственным достижениям (и сотрудники Nokia действительно добились выдающихся результатов), в то же время занижая роль рисков и появлявшихся трудностей (это изображено на рисунке 5.3). Однако гордыня была приправлена страхом – как будущего, которого большинство в основном подразделении разработки телефонов не понимало, так и уступки своего места коллегам в Тампере. Долгое соперничество между центром разработки традиционных телефонов в Оулу и инновационным, сосредоточенным на данных центром разработки в Тампере стало ещё ожесточеннее. Это сокращало шансы Nokia на использование собственного опыта и дальновидности Тампере, чтобы суметь занять более выгодную позицию в заново формирующейся реальности. Ключевые аспекты этого периода кратко отображены на рисунке 5.4.
Рисунок 5.3. Трудности преобразования
Рисунок 5.4. Обзор ключевых аспектов 1996–2003 гг.
Ссылки
Ron Adner, The Wide Lens: A New Strategy for Innovation (Penguin, Harmondsworth, 2012).
Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).
Feng Zhu and Nathan Furr, «Products to Platforms: Making the Leap» (Harvard Business Review, Vol. 94, Issue 4, April 2016), pp. 72–78.
Глава 6. Сверхновая
В апреле 2004 года Nokia объявила, что её доходы в первом квартале упали и она потеряла часть рыночной доли в Европе и США. В то время как коренные причины произошедшего были сложными и разнообразными, резкий спад в показателях работы был спровоцирован крупными операторами, бойкотировавшими продукты Nokia. Поводом послужил целый шквал жалоб в феврале 2004 года на Mobile World Congress в Каннах относительно пробелов в модельных рядах Nokia и вторжения финской фирмы в сферу услуг, считавшуюся территорией операторов. В отрасли росло ощущение, что масштаб и доминирование сделали Nokia высокомерной, и жёсткое урезание заказов стало способом наказать компанию.
Решение конфликтов с операторами
За свой быстрый рост и успех NMP пришлось заплатить: для поддержания растущей рыночной доли масштаб был поставлен в приоритет над скоростью и инновациями, которые преобладали в предыдущие годы. В интервью с Теро Ойянпера, который провёл в Nokia 21 год, работая на различных должностях, включая CTO (главного технического директора), пост главы Исследовательского центра Nokia и директора по стратегическим вопросам, он сформулировал проблему достаточно чётко, объяснив: «Убеждение “раз мы самые крупные, нам не нужно быть первыми” начало распространяться, и, таким образом, масштаб вместо скорости стал доминирующей парадигмой». Казалось, что приходить на рынок инноваций с опозданием стало принятым методом работы. Nokia теперь ждала, пока детали для внедрения новых технологий становились доступны для закупки у поставщиков в больших объёмах, а затем выходила на рынок с большим объёмом продукции второй или третьей по счёту.
В реальности же продукты Nokia стали всё больше опаздывать. Крупного объёма продукции было недостаточно, и она начала уступать позиции своим соперникам. Приведём лишь несколько примеров того, сколь медленной стала Nokia: Ericsson выпустила первый полноцветный графический дисплей к концу 2001 года, и только в конце финального квартала следующего года Nokia выпустила первый телефон с цветным дисплеем (3510i). С телефоном 7650 с камерой, выпущенным в середине 2002 года, Nokia на 1,5 года отставала от телефона с камерой Sharp. Если говорить о представлении телефонов с возможностью GPRS, позволяющей беспроводную передачу данных, то первый GPRS-телефон Nokia (3510) вышел на рынок в 2002 году, после того как Ericsson выпустила свою модель в апреле 2001 года, а Motorola – несколькими месяцами позже, в августе.
