Очень быстро бизнес-группы (и линии продуктов внутри их) начали состязаться друг с другом. Желание Оллила дать автономию бизнес-группам, сохранив их подотчётность, и его широкая известность в Европе, статус «героя» в Финляндии и звёздная репутация в IT-индустрии – всё мотивировало его обратить внимание на внешние вопросы: отношения с правительством, корпоративные коммуникации и европейскую политику в отношении сектора технологий, а не на контроль внутреннего управления компании и стратегические нужды. Не будучи технологом и не имея современного глубокого понимания технологических и отраслевых трудностей, Оллила не хотел и не мог провести арбитражное разбирательство, необходимое для урегулирования конфликта конкурирующих бизнес-групп.
Многие из более опытных старших управленцев и менеджеров среднего звена Nokia находились в начале 2000-х в очень хорошем финансовом положении благодаря акционерным опционам, которые были выпущены в 1990-х. Несмотря на то, что они стали финансово независимыми, большинство этих руководителей наслаждались работой в Nokia и поэтому сохраняли верность фирме после получения собственной финансовой выгоды. Однако многие потеряли мотивацию из-за трудностей внедрения, конфликтов в новой матричной структуре. Сотни сотрудников уволились в период между 2004 и 2005 годами.
Недовольство росло и среди самых старших руководителей. В конце 2004 года неожиданно даже для своих ближайших коллег Алахухта первый из «команды мечты» ушёл в отставку. Он перешёл в Kone Corporation на должность генерального директора (ему хотелось возглавить крупную компанию). Несколько дней спустя Балдауф объявила о своем уходе. Чувствуя, что Nokia нуждалась в новой крови и новых навыках, она решила покинуть компанию летом 2004 года и потратила некоторое время, работая над плавной и эффективной передачей полномочий своему преемнику. Позднее она подробно рассказала о том, почему поняла, что ей пора уходить: «Я никогда не хотела, чтобы карьера определяла мою личность. Я проработала в Nokia 22 года и знала, что пришло время двигаться дальше».
Вскоре после этого, думая о правопреемстве, Оллила обратился к Ала-Пиетиля с предложением занять должность генерального директора. Когда мы говорили об этом несколько лет спустя, Ала-Пиетиля размышлял: «Я никогда не хотел власти. Для меня жизнь является процессом познания – поэтому мне нужно работать там, где я могу учиться, выходить за рамки нынешних навыков и развивать себя как личность и как профессионала. В Nokia, как бы забавно это ни звучало, принятие роли генерального директора не принесло бы мне новый уровень познания». Ала-Пиетиля ушёл в отставку в августе 2005 года. За ним последовали и другие – технологический гуру Ирьё Неуво и годом позже CTO Nokia и глава технологических платформ Петти Корхонен.
Крупные стратегические и технологические мыслители Nokia ушли в отставку в течение года, и с ними Nokia потеряла огромную часть стратегической компетентности. Ала-Пиетиля, в частности, долгое время считался провидцем в Nokia – как сказал генеральный директор одного из её ключевых партнеров, он был «настоящими мозгами, стоящими за успехом Nokia в 1990-х». Ваньоки в немалой степени обладал нужным подходом, дальновидностью и пониманием, чтобы занять его позицию, но страсть, яркость, особое мнение и недостаток дипломатичности сделали его неоднозначной фигурой не только внутри Nokia, но и среди клиентов. На чисто практическом уровне его руки были слишком заняты построением новой Мультимедиа-группы, чтобы у него нашлось время подумать об общей групповой стратегии.
Замедление принятия решений
Многие руководители Nokia испытывали трудности с адаптацией к работе в новой матричной структуре. Сначала идея генерального директора о прямой ответственности была чем-то новым для фирмы, до принятия матрицы NMP управлялась как большая унитарная организация с функциональными менеджерами и специализированными подразделениями. В культурном плане матрица тоже представляла проблему: тесная взаимозависимость, необходимая для эффективной работы, была проклятием для фирмы, которая привыкла к децентрализованным инициативам, решению проблем по принципу «можем сделать», где высоко ценилось мастерство небольших групп и индивидуальной работы.
В новой структуре стратегические решения и обязательства в отношении ресурсов должны были согласовываться между бизнес-группами и главами горизонтальных ресурсных групп. Предложения могли выдвигаться каждой стороной на основе информации о рынке или функциональных и технических знаний. В теории, в матричном диалоге инициативы затем должны были обсуждаться до принятия решения о реализации. На практике, однако, недостаточно чёткое стратегическое видение привело к согласованию менеджерами среднего звена распределения ресурсов через комитеты. Из-за множества линеек продукции внутри групп, которые нуждались в схожих ресурсах, их получение стало источником напряжённой борьбы, а комитеты стали форумом, в котором развивались эгоистичные клики.
Продуктовые линейные руководители под сильным давлением необходимости быстро достигать результатов при коротких сроках разработки продуктов начали хитрить, чтобы повлиять на решения о распределении ресурсов. Для младших руководителей, не имевших авторитета, было вполне обычным оказаться на встречах с комитетом по распределению ресурсов с целью застопорить принятие «неблагоприятных» решений. Тем временем процесс замедлялся всё больше.
Альберто Торрес, который впервые работал с Nokia в 2001 году как консультант от McKinsey и в январе 2004-го был нанят в качестве главы стратегии группы, так высказался по поводу негативного влияния новой структуры на Nokia: «Матрица не может использоваться для ускорения. В условиях высокой скорости и высокой сложности, как в мобильной индустрии, нужны быстрые решения, а в матрице Nokia они согласовывались крайне медленно». Растущая бюрократизация процессов, вытекающая из матричной структуры, привела к тому, что многие сотрудники Nokia тратили всё больше и больше времени на встречи с комитетом и меньше реально работали.
Многие распри между бизнес-группами, которые замедляли принятие решений, происходили из-за недостатка ясности в распределении ролей. Например, одно подразделение было ответственно за телефоны на базе стандарта CDMA от Qualcomm, а другие – за телефоны с камерами. Такой тип размытых границ привёл к тому, что ежегодно выпускалось примерно 50 новых продуктов. Несмотря на их растущее число, произошло сокращение дифференциации среди вертикальных бизнес-групп.
В довершение ко всему недостаток координации между бизнес-подразделениями означал, что общая техническая архитектура продукции, особенно в крайне важном программном обеспечении, не соблюдалась. Каждая новая продуктовая группа создавала различные спецификации и требования для платформы программного обеспечения. «Разные требования от разных предприятий существенно увеличили нагрузку на организацию платформы, – вспоминал Корхонен в разговоре о своих последних нескольких месяцах в Nokia. – Нам пришлось отвечать огромному количеству разных, конфликтующих между собой требований от огромного количества различных продуктов, которые перегружали и душили ресурсы в процессе разработки платформ. Новая игра [платформа для приложений и сервисов] требовала единообразия, дисциплинированной стандартизации и согласованности, чтобы сделать Nokia привлекательной платформой для разработчиков и экосистемы в целом. Все бизнес-подразделения хотели управлять своими продуктами независимо, и предложение учредить общее для Nokia управление продуктами, чтобы решить проблему, было отклонено».
