Платформенная организация чувствовала на себе всю тяжесть противоречащих друг другу обязательств и из-за ограниченных ресурсов вскоре стала одновременно заниматься слишком многим. Решение ограничить траты на НИОКР до 10 % от продаж, обоснованное ростом расходов, на самом деле только усугубило проблему: компания работала в режиме чрезвычайной ситуации, и продуктовые линейки начали ограничивать функции новых продуктов, иногда после того как эти функции были анонсированы клиентам и конечным пользователям.
Причинами проблем, которые стали заметны в 2004 году, стал ряд принятых решений. Каждое из них казалось рациональным и было принято из лучших побуждений, однако всё это происходило в условиях, которые не только не учитывали взаимозависимости, но и быстро менялись. Выбор Symbian для единственного продукта, «Коммуникатора», был абсолютно логичным в 1998–1999 гг., но оставаться с этой ОС в процессе дифференциации и расширения ассортимента продукции было неверно. Однако к тому моменту «ползучая» и растущая необратимая приверженность Symbian уже сформировалась. Хотя каждая новая модель телефона, разработанная с использованием Symbian, несколько повышала напряжённость, это казалось более приемлемой и решаемой проблемой, чем значительная неоднородность и выделение огромных ресурсов на её преодоление. Разработчики также выражали беспокойство об изменении ОС или пользовательского интерфейса из-за растущей установленной базы и пользовательского сообщества. В отсутствие общей точки зрения на интегрированный структурный контекст стало легко принимать решения и брать на себя обязательства по частям, реагируя на проблемы по мере их появления. В других отраслях подход, который не интегрирует взаимозависимые решения, как показал опыт, приводит к «обычным авариям» с трагическими последствиями (Перроу, 1984; Вейк, 1990).
Расхождения между надеждой на Symbian и стратегией достижения продуктовой дифференциации и расширения усилились с внедрением матричной организации производства мобильных телефонов. При переходе от NMP к более комплексной фирме – с бизнес-группами и горизонтальной платформенной организацией – Nokia не разработала надлежащих новых систем управления и процессов, помогающих руководителям эффективно работать в новой структуре. Она не смогла создать то, что Джозеф Боуэр (ещё в 1970 году) назвал «структурным контекстом», а именно согласованный свод принципов, правил и процедур принятия решения, критериев оценки и мотивации, которыми бы руководствовались менеджеры среднего звена, принимая решения, в частности, относящиеся к распределению ресурсов и оценке результатов этих решений. Гошал и Барлетт (1994) дополнили концепцию контекста, выйдя за пределы социальных и политических процессов концептуализации Боуэра и сосредоточив внимание на дополнительных аспектах, в частности дисциплине, гибкости, доверии и поддержке.
Матричные организации обычно попадают в неприятности из-за неверного внедрения и недостаточного внимания к процессу, а не к структуре. Джей Гэлбрейт, посвятивший жизнь исследованию матричных организаций, подчёркивает: «Организационные структуры не проваливаются; проваливается руководство в их реализации» (Гэлбрейт, 2008: 6).
В течение успешного роста Nokia в 1990-е управленческая группа по большей части работала как «команда друзей», сильных взаимодополняющих личностей, каждая из которых обладала природной харизмой и лидерскими навыками. Теоретически они были согласны с необходимостью более сильного управленческого процесса. Но понимание того, что в новой структуре стратегия будет являться результатом обязательств руководства среднего звена, принятых в зависимости от структурного контекста, не приобрело сразу же особого значения. Алахухта увидел необходимость построения структурного контекста для другой менее централизованной формы руководства, необходимой в трёх новых группах, заместивших NMP, и подготовки руководителей среднего звена для более сложного процесса управления. Алахухта – сильный, гордый, амбициозный и заботящийся об имидже – стремился возглавить крупную корпорацию. При этом его беспокоили шансы стать генеральным директором Nokia из-за того, что совет, возможно, винил его в бойкоте операторов и последствиях решений, касавшихся продуктовой политики NMP. Предложение должности генерального директора в Kone спровоцировало его уход из Nokia. Он не оставил никого, имевшего опыт или обладавшего дальновидностью, необходимыми, чтобы осознать настоящую значимость разработки контекста и подготовки руководителей среднего звена.
Что касается оставшейся группы, Калласвуо, заменивший Алахухта на посту главы группы Мобильных телефонов, имел юридический и финансовый опыт. С учетом предыдущих должностей это не обеспечивало его должными навыками для осознания важности структурного контекста в новой организационной архитектуре, где большее количество решений должно было согласовываться между руководителями среднего звена. В то время как Калласвуо был чуток к оценке и финансовому контролю отделений новой организации, необходимость руководящих правил, принципов и процессов для него была менее очевидной. Ваньоки был предпринимателем и инноватором в душе, существенно заинтересованным в стратегических решениях, но не в процессе. Группа Мультимедиа, которую он теперь возглавлял, была новым начинанием. Вопросы матричных переговоров там заглушались или ими занимался сам Ваньоки с маленькой командой помощников. Мэри МакДоуэлл выработала здоровую нелюбовь к бюрократическим процессам в Compaq и HP и не очень терпимо относилась к сложностям, присущим переговорам в Nokia, с культурой которой она была незнакома.
Новые руководители среднего звена сами были плохо подготовлены. Они в основном пришли с функциональных должностей внутри NMP, где знали о работе генерального директора. NMP была очень крупной функциональной организацией, жёстко управляемой Алахухта с помощью простых, но сильных принципов, иерархических процессов, активного личного присутствия и лидерства. Она предлагала мало возможностей для развития генеральных директоров и подготовки их к сложному взаимодействию, с которым они в итоге столкнулись.
Неудивительно, что новые руководители продуктов среднего звена обладали слишком различными навыками и опытом. Nokia выросла так быстро, что нанимала очень большое количество сотрудников без тщательных процедур отбора и проверки и не уделяла особого внимания их обучению, наставничеству и развитию. Таким образом, в Nokia, как и везде, быстрый рост и огромный успех маскировали глубинные недочёты в управлении и привели к чрезмерной самоуверенности.
Вдобавок к этому дух сису – «можем сделать», который приносил Nokia большую пользу, когда она сталкивалась с рядом простых проблем в ранние годы, теперь привёл к чрезмерной вере в возможности необученных людей хорошо справляться с чем угодно.
Усугубляя эту ситуацию, функция HR в Nokia также скорее была вторичной, чем ведущей и гарантирующей компании рост и качество управления. Только в 1998 году старший HR-руководитель пришел из HP для развития отдела. Когда это произошло, создание систематизированного управления людскими ресурсами, подходящего культуре Nokia, уже требовало много времени, и результат не был идеальным.
Старшие менеджеры среднего звена, которые отвечали за продуктовые линейки не были в достаточной мере подготовлены к роли генеральных управляющих, но отвечали за итоговую прибыль, убытки и другие показатели эффективности их подразделений. Этим «подразделениям» не хватало всестороннего непосредственного контроля над ограниченной процентной долей созданной стоимости, понесёнными расходами и разработкой и запуском нового телефона. В очень взаимозависимой и комплексной структуре практически всё нужно было согласовывать с горизонтальными платформами, и это требовало огромных перемен в управленческих навыках.
