Глава 7. Угасающая звезда
Когда в 2005 году Ала-Пиетиля отказался от должности генерального директора, Оллила стал надеяться, что его заменит доверенное лицо и новый глава Мобильных телефонов Калласвуо. Учитывая, что Nokia столкнулась с внутренними проблемами приспособления к новой матричной структуре и ещё большим внешним давлением, многие воспринимали должность генерального директора как чашу с отравленным вином. Но Калласвуо любезно согласился и в октябре 2005 года возглавил подготовку к вхождению в должность нового генерального директора Nokia, которое произошло в июне следующего года. Оллила сохранил не только свою роль, но также и некоторую степень контроля в качестве председателя совета.
Калласвуо, юрист по образованию, провёл бóльшую часть своей карьеры в Nokia, занимаясь юридическими вопросами и финансами. В течение последних 15 лет он был правой рукой Оллила и выдающимся финансовым директором. Но эти сферы не требовали от него глубокого стратегического и технологического понимания отрасли. В некоторых кругах внутри Nokia были сомнения относительно того, подходят ли его опыт и навыки для проведения фирмы через изменения, вставшие перед отраслью. Многие, однако, считали его хорошим операционным управляющим, а не только финансовым экспертом, понимавшим акционеров и аналитиков и остро чувствовавшим, что было необходимо, чтобы им угодить. Когда Калласвуо занял пост генерального директора, у сотрудников были все основания радоваться, потому что возрастающие внутренние проблемы Nokia пока не повлияли на её результативность.
Компания всё ещё могла полагаться на базу лояльных клиентов и имела лучшие показатели удержания в индустрии – 53 % клиентов Nokia заменили свои телефоны новыми продуктами фирмы в 2006 году в сравнении с 32 % у Sony Ericsson, 30 % у Samsung и 29 % у Motorola и LG. Пока многие производители страдали от двойного удара замедлившихся основных рынков и падения цен на мобильные телефоны (которые снизились со средней цены в 120 долларов в 2004 году до 40 долларов к 2008 году), Nokia продолжала расти благодаря доминирующей позиции и высокому спросу на развивающихся рынках. На этом фоне стратегия «больше одного и того же» выглядела как наименее рискованный путь для Калласвуо и его команды старшего руководства.
Несмотря на то что вместе телефонные предприятия показывали высокие результаты как в 2006-м, так и в 2007 году (с доходами, возросшими на 12 % – до 37 691 миллиона евро в 2007-м и операционной прибылью в 5161 миллион евро в 2006-м и 7931 миллион евро в следующем году), не всё было так хорошо внутри Nokia. Проблемы из-за новой матричной структуры оставались и по прошествии времени стали барьером для инноваций и оперативного принятия решений. Анонимная обратная связь, полученная благодаря внутреннему исследованию, которое меня попросили провести в 2006 году для изучения препятствий и недостатков, показала общее согласие с тем, что матрица не работала. Один респондент дал такой комментарий: «Матричная структура содействует изоляции». Другой заметил: «Матрица требует, чтобы мы были внутренне сосредоточены. Теперь мы предпочитаем не принимать решений, а делить ответственность и прячемся за процессами». Давая довольно мрачный анализ, кто-то сказал: «В матрице никто ничем не владеет и никто ни за что не несёт ответственности».
Оллила внедрил матричную структуру, чтобы активизировать инновации, но к 2006 году стало очевидно, что новшество не функционировало. Когда мы встретились летом 2016 года, он объяснил, почему это произошло: «Матти Алахухта знал о трудностях дифференциации и интеграции и запланировал ряд новых стимулов и рабочих групп, чтобы заставить матрицу работать. Но он ушёл, и его планы не были осуществлены. Не было никого, кто стал бы арбитром продуктовых линеек, а руководителям среднего звена недоставало навыков сотрудничества и ведения переговоров. Мы были просто слишком медлительными, чтобы научиться». Столкнувшись со сложными условиями, как внутренними, так и внешними, Калласвуо начал думать о том, как преодолеть матричные проблемы.
Реорганизация для лучшей интеграции
В 2007 году Калласвуо собрал свою лучшую команду в Нью-Йорке на двухдневную встречу, чтобы попробовать найти решение проблемы усиливающейся фрагментации между Мобильными телефонами, Мультимедиа и Корпоративными решениями и продуктовыми линиями в их составе. Он объяснил: «Мы пришли к выводу, что нам нужно было вести управление как в интегрированной компании, где телефоны, операционные системы и услуги разрабатывались бы на комплексной основе». Чтобы достичь этого, Калласвуо объявил, что с 1 января 2008 года Nokia внедряет новую организационную структуру, созданную с целью согласования дорожных карт различных продуктовых линий и ликвидации дублирования в НИОКР, продажах и маркетинге.
В новой структуре сетевая деятельность NET, которая слилась с Siemens в июне 2006 года, чтобы создать Nokia Siemens Networks, оставалась отдельным предприятием. Существующие вертикальные предприятия, занятые производством телефонов, были объединены с горизонтальными функциями программного обеспечения, чтобы создать единую бизнес-группу под названием Устройства и Услуги. Она включала в себя три бизнес-подразделения: «Устройства», охватывающее все продукты аппаратного обеспечения (регруппированное в 5 бизнес-подразделений) под руководством Кая Оистамо, который с 2006 года занимал после Калласвуо должность главы группы Мобильных телефонов; «Услуги и Программное обеспечение», ответственное за технологическую платформу под управлением Никласа Савандера, управлявшего платформами в НИОКР; и, наконец, «Рынки» под управлением Ансси Ваньоки. Мэри МакДоуэлл, ранее глава Корпоративных решений, стала главной сотрудницей по вопросам развития, а Теро Ойянпера, глава стратегии и CTO, теперь взял на себя ответственность за услуги в группе Савандера.
Назначение Ваньоки, который рассматривался как один из немногих оставшихся технологических провидцев в Nokia, в новую рыночную организацию было единственным сюрпризом в реорганизации. Отношения между кротким Калласвуо и конфронтационным Ваньоки никогда не были хорошими, и первый объяснял, что было несколько мотивов поручения Ваньоки контроля над продажами и маркетингом. «Я не хотел потерять его, но и не мог дать ему управлять продуктовой частью – у него было очень сильное видение перспектив Nokia», – и поэтому эта новая роль одновременно использовала его навыки и сокращала его зачастую деспотичное влияние.
К сожалению, реорганизация не сильно помогла сокращению фрагментации, внутренних конфликтов и неэффективности внутри Nokia, и Калласвуо заметил: «Обращая вспять историю 2004 года, мы создали огромную дополнительную проблему с намного бóльшим взаимодействием и сотрудничеством». Главы новых бизнес-подразделений были слишком сфокусированы на целях собственной результативности, чтобы ставить в приоритет сотрудничество, а также имели крайне разные подходы и видения, из-за чего плохо подходили для работы в качестве единой «команда мечты», как это было в прошлом.
Реорганизация также ничего не изменила в плане продуктовых линий, и даже несмотря на то, что эти группы теперь входили в единую структуру Устройств, они продолжали сражаться за ресурсы от подразделений Услуг и Программного обеспечения. Из-за этого Услуги и Программное обеспечение находились под нереальным давлением, пытаясь отвечать множеству требований и приоритетов, которые нельзя было удовлетворить одновременно. Поэтому, прямо как в предыдущие годы, когда казалось, что придётся откладывать разработку программного обеспечения и услуг, руководители продуктовых линий регулярно сокращали функции телефонов, чтобы соблюдать установленные сроки релиза продукции. Это привело к растрате усилий не только внутри компании, но также в новой экосистеме, где многочисленные партнёры имели решающее значение для успеха, а Nokia потеряла доверие поставщиков контента и приложений.
