В 2008 году Nokia прежде всего столкнулась с мощным быстрым сближением отраслей и стала жертвой этой конвергенции. Важно отметить, что подрыв, как многие наблюдатели ошибочно утверждают, не влиял на Nokia в тот момент, а подействовал лишь позже, когда более дешёвые и превосходящие качественно корейские, а затем китайские телефоны начали доминировать на рынке среднего уровня. Конвергенция не является сбалансированным или симметричным процессом, если существовавшие ранее отрасли просто соединяются воедино. Когда они сближаются, одна может раствориться в другой, подобно тому, как выкупленная компания поглощается компанией-покупателем.
Получилось так, что в конце 2000-х мобильные телефоны растворились в компьютерах. Изменившие стиль жизни телекоммуникационные инновации голосовых звонков и MMS в процессе стали лишь одной функцией или характеристикой нового вида карманных компьютеров. Их несколько неточно назвали «смартфонами», как будто подразумевая, что телефон всё ещё был главным. Подобно тому, как телекоммуникационные услуги растворились в интернет-связи по протоколу IP (IP-телефония), Wi-Fi и с провайдерами услуг OTT (Over The Top), отрасль мобильных телефонов растворилась в индустрии персональных компьютеров. Дисбаланс в процессе конвергенции ведёт к тому, что переход «конвергированной» отрасли происходит намного резче, чем «конвергирующей» стороны. Это было отмечено пренебрежительным комментарием Стива Джобса в сторону Калласвуо: «Вы нам не конкуренты, вы – компания по производству устройств, которой теперь приходится разрабатывать платформы».
Nokia была жертвой в основном из-за того, что её новые конкуренты видели себя платформенными предприятиями. Для них мобильные телефоны служили лишь экраном, не сильно отличавшимся от мониторов телевизоров или персональных компьютеров, с помощью которых потребители могут получить доступ к их ключевым продуктам: загрузке приложений и контента с помощью iTunes для Apple и рекламных сообщений, спровоцированных поиском информации, для Google. Платформенный подход этих конкурентов был развёрнут в широком круге каналов доступа, и мобильные телефоны выиграли гонку как один из наиболее выдающихся каналов. То, что многие годы было отдельной и простой платформой телекоммуникаций, теперь было захвачено более крупными платформами и растворялось в них (Айзенман и др., 2011).
В когнитивном плане новая территория оказалась некомфортной для Nokia, и высшее руководство фирмы не могло с этим справиться. Стать интернет-платформенной компанией было очень трудно. Переход к программному обеспечению, включающему работу с соответствующим оборудованием, выглядел проще, чем переход от оборудования к программному обеспечению. Помимо очевидной нехватки навыков и сложности её восполнения на фоне дефицита социального капитала, путь Nokia преграждали ещё более глубокие проблемы. Исследователи, знакомые с отраслью и бедственным положением существовавших на рынке компаний, пытавшихся «переосмыслить» себя или, используя популярную формулировку, «перестроить свою ДНК», полагают, что более серьёзные проблемы связаны с идентичностью (напр., Олтмэн и Трипсас, 2015). Попытки изменить корпоративную идентичность сродни попыткам человека изменить свою личность – это маловероятная мутация.
Возможности, открытые Nokia для собственного преобразования, были ограниченны, и в 2010 году ни один из вариантов особо не привлекал. Сотрудничество с Intel для MeeGo оказалось сложнее, чем ожидалось. Технические различия, такие как структура модулей программного обеспечения в архитектуре Maemo и Moblin, затрудняли их комбинацию и означали, что индивидуальные модули не могут тестироваться по отдельности – это несколько напоминало сложности с Symbian. Так как и Nokia, и Intel были лидерами на рынке, разработки в них шли медленно и трудно, поскольку сотрудничество двух крупных компаний оказалось проблемой. Intel, с её акцентом на планшеты и ноутбуки, не смогла найти успешный подход к мобильным коммуникациям.
Рисунок 7.1. Среднее время, необходимое для освоения каждой платформы
Однако Nokia теперь столкнулась с неотложным вопросом. Она сделала всё, что могла, чтобы превратить Symbian в общеотраслевую платформу (особенно после того как Psion продала свою долю и Symbian была преобразована в платформу с открытым исходным кодом). Но помимо неэффективной разработки своего продукта Symbian также оказалась непривлекательной для независимых разработчиков приложений. Разработчикам требовалось время, чтобы ею овладеть как средой разработки, но при этом у неё было меньше пакетов для разработки программ, чем предлагали iOS или Android (рисунок 7.1). В результате у Nokia были проблемы как с оборудованием (продукты более низкого качества), так и с программным обеспечением, что приводило к меньшим объемам проданных приложений (рисунок 7.2).
После 2008 года некоторые бывшие сотрудники Nokia утверждали, что разработка MeeGo недостаточно поддерживалась. Эта тема открыта для обсуждения. Команду разработки MeeGo существенно увеличили, и она была крупной по любым стандартам (около 1000 человек). Специалисты по разработке программного обеспечения утверждали, что крупные команды (для которых они установили порог всего от 60 до 100 профессионалов), как правило, крайне неэффективны, если только проект разработки не разделён чётко на конкретные модульные подпроекты. Это позволяет предположить, что проблема, с которой столкнулась MeeGo, состояла не в количестве, а в качестве. Nokia страдала от нехватки архитекторов систем программного обеспечения и руководителей проектов, обладавших комплексными знаниями, полученными на практике. Вопрос о том, насколько именно ограниченным было определение архитектуры программного обеспечения и управленческий потенциал в Nokia, по-прежнему остаётся спорным.
Альтернативы MeeGo не были особенно привлекательны. Присоединение к клубу Android давало очевидные преимущества: эта открытая платформа была готова к потенциальному лидерству среди широкого круга телефонов, от базовых до смартфонов. С другой стороны, присоединение к Android отодвинуло бы Nokia на роль поставщика оборудования, прямо как Samsung и LG в то время, когда они столкнулись с наступлением со стороны множества более дешёвых китайских конкурентов. В мире, где традиционные источники преимуществ быстро менялись, Nokia также потеряла бы ключевой источник конкурентного преимущества: наличие собственной ОС. Совершенство её производственно-сбытовой цепочки больше не было уникальным преимуществом, особенно против дуэта Apple-FoxConn и в свете политики Apple и наличия у неё iPhone – что сделало её логистику и систему поставок намного проще той, что была у Nokia.
Рисунок 7.2. Магазины мобильных приложений в 2010 году
