То, что было плюсом для основанной на функциях оборудования дифференциации, превратилось в недостаток для массового заказного производства, основанного на прикладном программном обеспечении. Несмотря на все усилия и урезанные расходы, было сложно представить, что Nokia победит в гонке по сокращению стоимости Китай и Корею. В Корее Samsung получил растущее преимущество в оптимизации аппаратного обеспечения, улучшив качество сотрудничества между своими предприятиями, в частности теми, которые занимались полупроводниками и мобильными телефонами (Сонг и др., 2016). Партнёрские отношения в области поставок, которые Жан-Франсуа Бэрил (как глава департамента снабжения) и другие выстроили для Nokia, теряли уникальную ценность по мере взросления отрасли не только на фоне интегрированных компаний, как Samsung, но и на фоне сборщиков телефонов, которые могли полагаться на широкую сеть поставщиков. Nokia упустила возможность стать стратегическим партнёром Google годами ранее, когда Google неофициально связалась со старшими руководителями фирмы и была отвергнута. В 2010 году Google была готова предложить Nokia лишь обычное членство в Android без каких-либо особых преимуществ. Ключевые руководители Nokia, преданные Symbian или ослеплённые потенциалом, который они видели в MeeGo, не сумели должным образом разглядеть возможности Google.
Вариант союза с Microsoft был, учитывая знания руководителей Nokia на тот момент, обоснованным. Хотя Gartner Group (уважаемый источник отраслевых прогнозов) не ожидала, что Windows Mobile преуспеет, другие аналитики предсказывали, что к 2016 году Microsoft станет лидером по рыночной доле в мобильных операционных системах, и некоторые даже рассматривали вариант, что Samsung бросит Android ради Microsoft. Однако, как и с MeeGo, продвижение Windows Mobile вылилось бы в тяжёлую борьбу за развитие новой, надёжной экосистемы, что воспринималось как незавидное мероприятие. Внутри самой Microsoft наблюдались разногласия касательно роли оборудования в её будущем развитии: некоторые выступали за выход Microsoft из всех предприятий по производству аппаратного обеспечения, в то время как другие настаивали на приобретении Nokia. Хотя Microsoft была удивительно успешной, с точки зрения рыночного развития и рыночной доли она не сильно преуспела в создании прибыльного бизнеса игровых консолей – своего главного аппаратного продукта. В 2010 году функции, предлагаемые Microsoft Windows Mobile, отставали от имеющихся у Symbian, но инженеры Microsoft были уверены, что быстро наверстают упущенное и создадут превосходящую её платформу. Microsoft выразила желание субсидировать разработку Nokia телефонов Windows (точная сумма не была официально оглашена, но, по слухам, составляла 250 миллионов долларов в квартал), предоставляя заметное денежное вливание в испытывавший трудности бизнес Nokia.
Во время обсуждения вариантов MeeGo, Android и Microsoft с небольшой группой самых старших руководителей Nokia накануне 2010 года один из них подскочил к находящемуся в комнате флипчарту и нарисовал диаграмму, изображённую на рисунке 7.3. Он показал, что, хоть ни один из вариантов и не идеален, Microsoft является наихудшим – из-за высоких рисков и низкой прибыли.
Когда я описывал эту ситуацию (Доз и Уилсон, 2016) на семинарах по созданию бизнес-альянсов для руководящих работников, которые проводил в INSEAD, участники обычно быстро подмечали, что, хотя ни один из вариантов не был идеальным для Nokia, их сочетание, возможно, могло бы помочь. Они предполагали, что присоединение к Android стало бы временной мерой, сокращавшей зависимость Nokia от всё более устаревавшей платформы Symbian. Ускорение разработки MeeGo (настолько, насколько позволял альянс с Intel) и обеспечение её совместимости с Android облегчило бы пользователям в будущем переход на MeeGo как на «систему лучше Android». Пока же это позволило бы Nokia сотрудничать с разработчиками приложений и пользоваться установленной базой Android, вместе с тем восстановив чёткую дифференциацию после выпуска MeeGo.
Организационный аспект также был проблематичным. Реорганизация 2007 года не разрешала никаких конфликтов. Три бизнес-группы, учреждённые в 2004 году, были отделены друг от друга, но внутри новой интегрированной группы Устройств и Услуг, если не считать устранения прослойки старшего руководства, ничего особо не изменилось. Устройства всё ещё должны были взаимодействовать и договариваться с Услугами и Программным обеспечением (включая технологические платформы) и Рынками. Телефоны, выпускаемые подразделениями Мультимедиа и Корпоративные решения, были объединены с Мобильными телефонами. Это практически стало возвращением в NMP образца периода до 2004 года. Теперь ключевые мобильные телефоны все больше тяготели к средней ценовой категории.
Рисунок 7.3. Сравнение вариантов альянсов
Для многих реорганизация стала признанием провала стратегий дифференциации продуктов и рыночной сегментации, осуществлявшихся с 2001 года. С точки зрения рынка, эти стратегии были не столько необоснованными или неразумными, сколько плохо реализованными и поэтому не имели реального шанса на успех. На традиционные успешные мобильные телефоны всё ещё приходились практически все продажи мобильных телефонов на формирующихся рынках. Продажи смартфонов возрастали, но не слишком быстро, и мультимедийные продукты, помимо телефонов с камерами (функция, которая теперь была также внедрена в телефоны массового потребительского рынка), не добились реального успеха. Вторжение Nokia на рынок мобильных игровых консолей, бывшее компромиссом в плане качества оборудования и сомнительного дизайна, не смогло поразить воображение пользователей. Корпоративные решения в действительности не получили развития отчасти из-за того, что Nokia не хватало знаний в корпоративных сетях и архитектуре коммуникаций и она не разработала шифровального программного обеспечения, которое требовалось для безопасной коммуникации.
Группа Услуг в некоторой степени заменила Мультимедиа, сделав с помощью разнообразного ассортимента продукции широко доступными мультимедийные функции, программное обеспечение и контент. Однако для Nokia осталось проблемой достижение позиции дистрибьютора медиаконтента без повторных конфликтов с сетевыми операторами (которых новые медиа-предприниматели воспринимали как простых поставщиков «труб», сырьевого товара). Это было значительным затруднением для фирмы, которая теперь рассматривалась новыми ведущими масс-медиа как традиционный производитель аппаратного обеспечения. Один руководитель медиагруппы сказал: «Проблема Nokia была в том, что у них больше не было авторитета, чтобы встречаться с нужными людьми».
Подход к работе организации с новой структурой был схематическим и в некоторой степени упрощённым: организационные схемы и иерархия были перекроены без учета всё более проблематичных поведенческих вопросов. Конфликты разрушали основу культуры Nokia. По сути, проблемы, с которыми столкнулась компания, не могли быть решены изменением структуры фирмы. Сам Калласвуо позже отмечал, что существовало слишком много взаимозависимостей и они не вписывались в концепцию организационной структуры. Говоря простым языком, создание трех бизнес-групп, чьи задачи и деятельность оставались взаимозависимыми – посредством горизонтальных платформ, – диктовало необходимость координации и сотрудничества этих подразделений (Чжоу, 2013). Но она не была удовлетворена.
