Успех был также результатом выдающегося ассоциативного мышления руководства. В итоге фирма стала основанной на технологиях глобальной компанией по производству телекоммуникационного оборудования, а не финским или даже европейским конгломератом, который не может определить свои точные цели. Сотрудники Nokia «соединяли больше точек» быстрее, чем их первые конкуренты, и в начале 1990-х действительно достигли в мобильных коммуникациях «интеллектуального лидерства», которое Гэри Хэмел и другие призывали возродить несколькими годами позже.
Стратегическая дальновидность и интеллектуальное лидерство не имели бы никакой ценности, если бы не были реализованы. Nokia эффективно преобразовывала амбиции в конкретные дорожные карты и программы разработки продукции, а потом четко следовала им. С поглощением Technophone в Nokia появился руководитель производства, Фрэнк МакГоверн, с большим опытом внедрения передового японского производства в Европе и страстью к освоению новых навыков. Nokia преодолела кризис логистики, который был результатом чрезвычайно быстрого (и незапланированного) роста, и использовала возможность стать сильнее и построить масштабируемую систему поставок благодаря ERP-инновациям SAP. Как любил говорить Энди Гроув, когда руководил Intel: «Во время кризиса одни слабые компании исчезают, другие чудом выживают, а сильные используют возможность стать ещё сильнее». Это привело Nokia на путь экстраординарного роста в конце 1990-х и направило к промышленному лидерству.
Однако в то время бизнес-модель Nokia была удивительно простой: проектирование, разработка и производство продуктов (три области, где она преуспела), затем продажа их операторам телекоммуникационных сервисов и другим дистрибьюторам по всему миру – в основном благодаря распространявшейся дерегуляции телекоммуникационных услуг и успеху стандарта GSM. Nokia смогла создать один из лучших в мире брендов – самый известный и самый любимый – без необходимости участвовать в сложной маркетинговой деятельности. В сфере мобильных телефонов Nokia действовала на рынке продавцов (где многие из их новых продуктов были «на распределении» – то есть лимитированные количества доставлялись операторам, жаждавшим большего). Внутренняя ценность для покупателей мобильных телефонов и амбиции операторов мобильной связи стимулировали рост Nokia, а также её главных конкурентов, прежде всего Motorola и Ericsson.
Понимание спада
Итак, на первом этапе, приведшем к спаду – до 2005 года, – управленческая воля играла наиболее значимую роль. Второй этап – до 2011-го – стал суммарным результатом решений, которые привели к стратегическому застою. На третьем этапе силы отбора под влиянием окружающей среды стали слишком мощными, чтобы руководство Nokia смогло остановить катастрофу иным образом, кроме передачи телефонного бизнеса Microsoft. Таблица 9.1 представляет краткий обзор ключевых причин проблем на каждом этапе, которые мы рассмотрим более детально.
Этап 1-й: управленческая воля
Ошибочные решения руководства способствовали стратегическому застою. В 2000 году одним из таких решений был переход к дифференциации продуктов и распространению аппаратного обеспечения без полного понимания требований, которые комплексная архитектура Symbian предъявит к разработке программного обеспечения. Ещё одним упущением стала внедрённая в 2004 году новая организационная структура. В матричной организации ответственность за прибыль и убытки несли линии продуктов, зависевшие от горизонтальных «платформенных» подразделений. Это создавало неспрогнозированные сложности для руководителей среднего звена. Отсутствие подготовки сотрудников к матричной системе и неразработанный структурный контекст были явными недостатками.
Ключевые назначения руководства в 2004–2006 гг. привели к управленческой эвристике, которая двигалась в неверном направлении, укрепив продуктовую ориентацию на аппаратное обеспечение и сокращение расходов как раз в тот момент, когда в них стоило усомниться. Дифференциация программного обеспечения на основе приложений и укрепление корпоративных ценностей были бы лучшими, дальновидными решениями. Но к этому времени ключевые лидеры, которые могли изменить стратегическое направление компании, уволились или были заняты другим. Лидеры после 2004 года были меньше ориентированы на стратегии и больше на «руководство с помощью цифр», постепенные решения и их делегирование прежним, проверенным руководителям телефонного бизнеса. Они высвободили предпринимательскую энергию менеджеров продуктовых линий, не уравновесив её навыками совместной работы и приверженностью коллективному успеху.
Таблица 9.1. Три этапа на пути к стратегическому провалу
Источник: взято у Доза (из неопубликованного).
Формальная власть оставалась сосредоточенной в руках Оллила, который был одновременно генеральным директором и председателем совета. Если успех Nokia в сфере оборудования для мобильных телекоммуникаций в 1990-е годы был его заслугой, то в сложную постинтернетную эпоху его подход к управлению Nokia больше не был так эффективен, как раньше. Когда он стал только председателем, то захотел отойти в сторону и дать Калласвуо и его команде управлять компанией. В верхах компании образовался стратегический вакуум, и ключевые стратегические арены, такие как Новый форум развития бизнеса, были упразднены или потеряли влияние.
Эвристика на основе посткризисных выводов
Прежний опыт повлиял на принятые решения, поскольку руководство и старшее управленческое звено Nokia разработали набор сильных эвристик. Выход из травматичного опыта и кризисов стал принципом будущих действий. Иногда это было результатом непреднамеренного обучения (Хедберг и др., 1976; Миллер и Фризен, 1980). В формирующихся взрослеющих компаниях, выросших быстро, травматичные события (на индивидуальном уровне) особенно важны: уроки, вынесенные из них, запоминаются навсегда, формируя будущие действия по повторяющимся шаблонам, даже если они были забыты или принимались как должное.
В современной истории Nokia выделяется ряд таких травматичных событий. В 1980-е годы – провал стратегии конгломерата и кризис привели к подходу «на бога надейся, а сам не плошай». Занятая поглощениями и изъятием активов, Nokia не могла стратегически управлять распределением ресурсов. Стала превалировать логика финансового контроля (Гулд и др., 1993). Распри между главами бизнес-групп, последовавшие после внезапной смерти Кайрамо, были ещё одним травматичным событием, тяжесть которого заставила молодых руководителей из «команды мечты» поклясться никогда не вступать в межличностные конфликты и действовать заодно. Провал в потребительской электронике, где Nokia безуспешно пыталась создать целостное предприятие посредством поглощения множества слабых компаний, привёл к устойчивой неприязни к поглощениям.
Другой сильный и критически важный набор эвристик следует из удивительно простой и мощной бизнес-модели NMP 1990-х. Чтобы её внедрить, Nokia пришлось спроектировать выдающиеся продукты высокого качества, производить и доставлять их при низких затратах.
