«Нокия» всегда создавала свои устройства на собственных операционных платформах. Было немыслимо даже предположить нечто иное. Однако мне все чаще приходили мысли о том, что нам не помешало бы хоть немного рассредоточить риски и попробовать заняться прототипом Android – пусть даже просто для эксперимента. У нас вполне хватило бы на это средств, а вот времени оставалось все меньше.
Часовой механизм под бомбой уже тикал.
НСН – удар ниже пояса
Зеркальное отражение войны телефонов «Нокии» и Apple уже сказалось на инфраструктуре производства. Наше объединение с «Сименсом» НСН оказалось под смертельной угрозой: в среднем каждый год продажи сокращались на 21 %, в то время как прибыль от «Хуавэй» увеличилась на 46 %.
Два месяца назад в правление поступил запрос от банков, просивших проанализировать, сохранит ли НСН прибыльность для своих инвесторов. В довольно откровенной манере они обрисовали мрачную ситуацию:
«Как вы знаете, в настоящее время инфраструктуре телекоммуникационной промышленности приходится перестраиваться в ответ на серьезные вызовы. Нет поводов ожидать, что рост производства в таких условиях превысит рост ВВП, скорее, даже следует прогнозировать еще более худший вариант. В дополнение к этому отмечается дальнейшее ужесточение конкуренции. Участники консорциума, в том числе и НСН, вовлечены в острую борьбу за сохранение свой доли: они вынуждены бороться как между собой, так и с новыми конкурентами из Китая (что еще более важно). Китайские игроки успешно продвигаются вперед не только благодаря инновациям и высокой оперативности, но и при влиянии и поддержке связанных с ними властных структур. Это позволяет им быстро отвоевывать себе все большую долю рынка, особенно методом агрессивного ценообразования.
Участники НСН нацелены на то, чтобы НСН сумел выжить даже в этом суровом климате в надежде получить здоровую конкурентоспособную компанию с хорошими перспективами. Но, несмотря на все предпринятые НСН агрессивные и весьма эффективные меры, компания просто не обладает такими ресурсами, чтобы успешно конкурировать со щедро субсидируемыми китайскими игроками».
Возможные шаги были ограничены. Банкиры не считали продажу НСН действенной мерой – никто не дал бы за нее хорошую цену. Другой вариант – продолжать политику сокращения расходов в надежде на последующее публичное предложение акций. Но и тогда банкиры предупреждали, что от такого предложения не следует ожидать многого – НСН давно миновала пору расцвета и хорошей финансовой формы, но они хотя бы надеялись, что эта попытка превратиться в публичную компанию поможет исправить положение. Если же и это не сработает, они предлагали третий вариант: распределить акции между акционерами «Нокии» и «Сименса», чтобы переложить проблему на их плечи.
Было ясно, что интеграция «Нокии Нетвекс» и «Сименс Нетвекс» потерпела неудачу.
По-моему, в правлении так никто и не понял, насколько плохо обстоят дела. Члены правления по-прежнему видели только то, что содержалось в повестке дня, и мы почти не обсуждали НСН. Компании срочно требовалось финансовое вливание, чтобы обслужить проценты по общим займам. Компании-учредители договорились вложить 250 млн евро. Это был очередной финансовый удар ниже пояса, в то время как «Нокия» оказалась наиболее уязвима.
Куда ни глянь – отовсюду грозили неприятности.
И снова стратегия сокращения расходов
На последнем заседании правления в ноябре 2009 г. Никлас Савандер, глава отдела сервисного и программного обеспечения, объявил о том, что «Нокия» делает большую ставку на новую сервисную стратегию. Идея состояла в том, чтобы развивать сервисы в соответствии с интегрированной моделью, в которой люди занимают центральное место. Открывая чье-то имя в своем списке контактов, пользователь видел сразу все встречи, электронную почту, текстовые сообщения, звонки и прочие данные по этому контакту.
Я считал это очень правильным. Человеку важны другие люди, и такой подход помогал быстро связать вместе все точки, относящиеся к его окружению. Еще один плюс – это ничем не походило на Apple. Недостаточная интеграция оставалась ее главной слабостью, и это оставляло «Нокии» возможность предложить более совершенный, более интуитивный и просто лучший опыт пользователя (просто поразительно, что до самой середины 2018 г. Apple так и не внес существенных изменений в свой пользовательский интерфейс, в котором по-прежнему в центре стоят приложения, и не выстроил более прочную интеграцию вокруг баз данных).
Презентация Никласа должна была доказать, как сильно изменилась компания. Он подытожил недавние реорганизации, главным образом в области софта, нацеленные на укрепление нашей конкурентоспособности. Он акцентировал внимание на том, что за последнее время на руководящие посты в сервисных службах пришло много новых людей из компаний-разработчиков софта и провайдеров Интернета. Он говорил о достижениях и целях на 2010 г. для различных сервисов «Нокии». Бизнес в сфере услуг вырос на 123 % по сравнению с прошлым годом. Затем Никлас перечислил восемь причин, по которым следовало наметить еще более грандиозные цели на будущий год. За 2011 г., согласно его презентации, бизнес выйдет на самый крутой подъем экспоненты своего роста.
Трудно сказать, как могут быть улучшены цели и принятые решения. А вдобавок с появлением Maemo и хорошим стартом N900 мы все надеялись на некие важные перемены.
Я был заинтригован скрытым смыслом в презентации «Нокии»: она говорила о том, что команда директоров осознала, что до сих пор с менеджментом не все было благополучно. Но недавние сделки и новый фокус на сервисах давали надежду на то, что в этот раз положение дел изменится.
Меня также вдохновляло то, что наиболее значительные преобразования были связаны с платформой Maemo и все меньше и меньше внимания уделялось Symbian. Это подтверждало правильность моих сомнений в ней и доказывало, что Symbian – это не выход из тупика.
Однако это в равной степени требовало твердой уверенности в успехе Maemo.
Вопрос, как обычно, сводился к конкретным мерам. Это уже напоминало повторение старой пьесы. Стоило правлению всерьез засомневаться в эффективности менеджмента, как менеджмент отвечал, что меры уже принимаются в течение последних недель и что ситуация улучшится в ближайшие месяцы. И что, конечно, хотя цифры продолжают падать, меры приняты так недавно, что им надо дать время, чтобы получить эффект.
Члены правления по-прежнему придерживались привычного убеждения в том, что не их это дело – допрашивать менеджеров. Во время ланча с Йормой, когда я робко предложил углубиться в вопрос, почему у нас постоянно падают продажи и качество продукции, мне ясно дали понять: не царское это дело – оперативные действия.
Страх показаться «оперативным» – универсальное оружие против любого совета директоров, которым может взбрести в голову «вмешаться». Просто пригрозите правлению, что они будут слишком оперативны. Как всегда, это практически невозможно – доказать, что чего-то не существует. Таким образом правление предсказуемо пойдет на попятный. И когда не кто-нибудь, а сам председатель правления обвиняет его членов, задающих слишком много вопросов, в оперативности, очень трудно изменить традиционное статус-кво.
