Хуже того, сама платформа Symbian для «Нокии» была настолько фрагментирована, что сбоила на каждом шагу. У Apple было всего одно устройство, для которого создавалась программа, у «Нокии» их были десятки, и каждое требовало индивидуальной программы с отдельной разработкой.
У меня похолодело внутри, когда я осознал, что такая вопиющая неэффективность в столь важной области существует так давно, что вся команда разработчиков успела привыкнуть к ней как к приемлемой. А это, в свою очередь, означало, что такими же приемлемыми могут считаться и другие неприемлемые вещи. И причина безобразных отсрочек стала проясняться.
К примеру, сотрудники, участвующие в затянувшейся разработке Symbian наверняка должны были все знать о такой медленной компиляции. Они видели, что руководство это не тревожит, и резонно сделали вывод, что в этом нет ничего опасного. А если руководители не поднимают тревогу из-за таких жизненно важных вещей, нечего удивляться тому, что подчиненные решили, что могут тянуть время и во многих других областях. Или же для тех подчиненных, кто такой тип неэффективности все же считал неприемлемым, столь откровенное равнодушие руководства было чрезвычайно демотивирующим.
Что еще успело разрушиться окончательно? Эта мысль пронзила меня, как молния.
Я не мог поверить, что эти вопросы до сих пор не были поставлены перед правлением. Как-никак нарушения графика были нашей проблемой уже не один год. Я тихо закипал.
– Я считаю неприемлемым то, как вы придерживаете плохие новости и сообщаете правлению о проблеме только после того, как ее решите, – сказал я Каю. – Вам необходимо набраться отваги и сообщать нам о проблемах до того, как их решат.
Кай не возражал. Он ведь был хорошим парнем и понимал, почему я так переживаю. Он просто сказал:
– Вы правы. Это действительно плохо. Я честно не знаю, что сказать. Я сам узнал об этом не так давно.
– Вы серьезно? – я так ошалел, что у меня не было слов. В разработке платформы, от которой зависело все наше благосостояние и возможности роста, были допущены грандиозные ошибки, а человек, отвечающий за разработку конкурентоспособных устройств, даже не подозревает о фундаментальной проблеме?!
В мыслях у меня мелькали вопросы, как на Страшном суде. Почему руководитель группы разработчиков не знал о такой фундаментальной ошибке? Почему ему не доложили? Единственным ответом было то, что руководители среднего звена откровенно побоялись донести до правления плохие новости. Что можно сказать о корпоративной культуре в компании, где менеджеры предпочитают смотреть, как горит их собственный дом, но не сообщить о пожаре высшему руководству? Сотни, если не тысячи программистов должны были знать о той неэффективности, которую мы обсуждаем сегодня. Почему они молчали? Как могло получиться, что ничего не знал ни один из членов правления? И почему эти члены не попытались выяснить, что происходит? Неужели им все равно?
В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет. Корпоративную культуру поразил вирус: он прикрывался былыми успехами и, питаясь страхом неудач, заставлял нас закрывать глаза на плохие новости и притуплял чувство ответственности
[47].
Я был бы ошарашен еще сильнее, если бы знал тогда всю правду. Перед нею меркнет даже 48-часовая компиляция. Как мне стало известно позднее, на полную сборку платформы – куда кроме самой компиляции входит процесс сборки кодов для компиляции от разных команд, работающих над разными частями программы, и подготовка к собственно процессу – уходило две недели. Когда вся конструкция наконец могла быть проверена, эти команды уже переходили к составлению кодов для других программ и данные по тестированию оказывались устаревшими на две недели. Это был гарантированный рецепт катастрофы, и именно катастрофа уже смотрела нам прямо в глаза.
Я набрал полную грудь воздуха, собираясь выступить. Йорма меня перебил:
– Ристо, давайте мы все успокоимся. Нам нужно продолжать, – заявил он. И поправил очки таким жестом, как будто это был судья, со стуком опускающий молоток.
Я захлопнул рот и постарался прийти в себя. «Дыши! – приговаривал я про себя. – Я могу снова поднять эту тему позднее». Однако я не мог отделаться от чувства, как будто у самого близкого друга только что обнаружили последнюю стадию рака. Мне требовалось время, чтобы обдумать ситуацию.
Перед заседанием я заранее размножил свой доклад по стратегии, хотя пока не решился его раздать. Но теперь, напуганный тем, что услышал, я в перерыве обошел всех членов правления и раздал каждому по копии. Я понимал, что Йорма не погладит меня по головке за такое самоуправство, но я должен был что-то предпринять.
Несколько членов правления положительно отозвались о моем докладе в очередных перерывах. Кое-кто списался со мной в следующие недели. Однако эти темы так и не обсуждались в официальном порядке.
Смена руководителя
Заседание правления в мае 2010 г. стало для меня сигналом тревоги о том, что положение гораздо хуже, чем я предполагал. Что проблемы «Нокии» не просто сбой в технологии или ошибка руководителей. Это проблема самой культуры, поразившая всю организацию. Плохие новости не просачивались в верха от подчиненных, и обратный процесс, сверху вниз, поиск фактов и выявление проблем, тоже не работал. Это говорило о полном отсутствии храбрости у первых и полном непонимании принципов хорошего руководства у вторых.
До сих пор я поддерживал Олли-Пекку в дискуссиях с Йормой и делал это от души. Он отличался открытым умом и умел слушать. Но каким бы прекрасным человеком он ни был, в качестве председателя правления он должен был принять на себя ответственность за создание или по меньшей мере нежелание изменить сложившуюся культуру менеджмента, где не ценились надежность и ответственность, где не обращали внимания на нужные вещи и оставались равнодушны к происходящему.
Когда никому ни до чего нет дела, единственный выход – сменить всю верхушку и начать при этом с главы правления.
Сменить главу правления вовсе не значит его очернить. И ОПК мог бы оказаться превосходным лидером в иных обстоятельствах. Я лично считал, что яд распространился в культуре задолго до того, как ОПК встал у руля. Но как глава правления он был обязан сопротивляться и изменять климат в корпорации (в какой-то момент мне стало ясно, что ОПК просто не способен на такие шаги).
