Из того, что я слышал, следовало, что новый генеральный директор захотел послать подчиненным ясный сигнал о предстоящих переменах. И он пригласил команду снять клип о том, как он бросает экземпляр книги с правилами в пустой бочонок на парковке компании и поджигает его. Этот символический акт говорил громче многих тысяч слов.
Символы обладают очень большой силой. Любой лидер, особенно со стороны, собирающийся что-то менять, должен уделять большое внимание символам и не меньше заботиться о том, что он собирается менять, как именно менять, какое послание будет заключаться в этой перемене и как лучше выразить это для подчиненных.
Самое большое сопротивление Стивен встретил со стороны верхушки. Очень часто руководителей, создававших какие-то методики, правила или порядок действий, возмущала дерзость пришельца, желавшего их менять. Они интерпретировали предложения об изменениях как прямую критику в свой адрес и уходили в оборону. И эта реакция была бы еще сильнее в случае, если бы компания процветала по-прежнему, основываясь на старых привычках.
Мне то и дело приходилось слышать от экспертов, что очередное рассматриваемое мною предложение невыполнимо. И я очень быстро научился реагировать на это правильным образом. Я предлагал: «Даже если это кажется вам невозможным, просто подумайте, как это можно было сделать». Или: «Эй, я ведь спросил, как нам это сделать, а не сможем ли мы это сделать». И я вскоре обнаружил, что те же люди, что уверяли меня в невозможности той или иной идеи, вскоре возвращались и со счастливой улыбкой сообщали, что все-таки нашли нужный способ. И такое повторялось снова и снова.
Глоток свежего воздуха
Заседание правления 23 и 24 ноября 2010 г. запомнилось настоящим сотрясением основ. Оно началось с обычного доклада Йормы о макроэкономических тенденциях. Но потом мы перешли к новой стратегии. Теперь совещание начиналось с озвучивания самых важных вопросов, на которые не жалели времени. Я как будто вдохнул свежего воздуха.
Следующим приятным изменением оказалось, что практически все члены исполнительной группы (т. е. члены Nokia Leadership Team) приглашены по крайней мере на некоторые части заседания.
Мне показалось, что я уловил некоторую напряженность в отношениях между нашим председателем правления и генеральным директором. И позднее я убедился, что эти отношения развиваются не в позитивном ключе. Например, Йорма просто запретил Стивену общаться с членами правления не в его присутствии, что показалось Стивену отнюдь не правильным поведением. Также вызвало разногласия желание Стивена допустить на заседание правления всю NLT. Позднее Стивен рассказал, что Йорма категорически возражал против присутствия членов NLT, разве что за исключением немногих руководителей групп.
Ничего удивительного, что у генерального директора сложилась весьма шаткая позиция.
Наш флагман N9 – наконец-то – поступил на прилавки. Продажи сначала были многообещающие, однако более серьезные отчеты выявляли неприятную головоломку: высококлассный дизайн нового устройства не мог скрывать удручающий пользовательский опыт.
«Гладкий корпус и большая камера безусловно делают его лучшим смартфоном, произведенным в «Нокии», но пользоваться им совсем не просто, – писал обозреватель CNET и заключал: – В проблемах с моделью N8 мы обвиняем Symbian. Это первый телефон с последней версией операционной системы, Symbian 3, и хотя улучшения очевидны, он все еще недостаточно хорош»
[60].
Нужна ли нам третья экосистема?
И вот на таком фоне Стивен представил нам проект Sea Eagle и пригласил консультантов из «Маккинси».
Через три года, после того как на сцену ворвался айфон, рынок мобильных устройств продолжал непрерывно расти с большим уклоном в сектор смартфонов. Но хотя «Нокия» все еще представляла собой самого крупного игрока на рынке, некогда созданном при ее участии, сектор высококлассных устройств теперь занимал Apple, средний сектор подвергся атаке мириад производителей Android, а нижний был под давлением телефонов, собранных из дешевых чипов MediaTek и во все большей степени на платформе Android. Несмотря на взрывной рост доли последнего, телефоны на основе Symbian на 50 % превосходили эту долю в целом по миру. Однако Android успел завоевать североамериканский рынок, и было нетрудно предположить, что победа Android над Symbian и превращение его в самую популярную платформу в мире – лишь вопрос времени.
Больше не оставалось спокойных и безопасных рынков, на которые могла бы положиться «Нокия».
Статистика по использованию приложений объясняла почему. На сцену вышли гигантские экосистемы: Apple и Android. Разработчики софта проявляли растущую заинтересованность Apple, насчитывавшую уже 300 тыс. приложений. Даже располагая половиной этого количества, Android явно достиг критической массы у разработчиков
[61]. В то же время Symbian могла похвастаться едва ли 28 тыс. приложений, а Microsoft Windows Phone и вовсе 2 тыс. MeeGo и вовсе не светило стать хотя бы третьим игроком на рынке.
Приложения являлись не только мерой популярности, они еще и отражались на доходах. Пользователи айфонов тратили гораздо больше денег, чем приверженцы всех прочих платформ. Для разработчиков приложений айфон становился платформой выбора уже потому, что покупатели гораздо охотнее открывали для него свои кошельки.
Для «Нокии» главный вопрос заключался в следующем: если Apple и Android уже набрали скорость в создании собственных экосистем, может ли «Нокия» сотворить жизнеспособную третью экосистему? Ее магазин приложений Ovi имел преимущества в распространенности – он торговал платными приложениями в 190 странах против 90 стран у Apple и 32 у Android. Он предлагал операционное обслуживание в 90 из этих стран, пользователи без кредитных карт могли совершать покупки через приложения, причем их цена и итоговый счет показывался в этих же приложениях – нечто недоступное пока ни Apple, ни Android.
Но Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?
Даже если предположить, что «Нокия» создаст конкурентоспособную экосистему, оставался не зависящий от нее вопрос с портфолио. Динамика изменений на рынке ясно показывала, что Symbian будет все больше и больше терять позиции. И устройства на этой платформе неизбежно сползут в группу низкой ценовой категории. Но когда вы нацелены на конкуренцию в нижнем секторе, то стараетесь создать девайс, который заполнит этот сегмент рынка при наименьших затратах – медленный процессор, малый объем памяти и благодаря этому облегченная операционная система. К несчастью, Symbian просто была не создана для нижнего сегмента.
