Кроме того, единственной альтернативой являлась комбинация попыток продвижения MeeGo, исправления Symbian, разработки Meltemi и (или) освоения Android – настоящая мешанина, которая рассредоточит и без того истощенные ресурсы на не состыкованные друг с другом фрагменты.
«Майкрософт» казался единственным способом выжить.
В глубине души мы тоже не могли не поддержать Стивена. Он едва успел отработать у нас первые месяцы, и ему пришлось противостоять кризису, угрожавшему будущему «Нокии». Мы все желали Стивену удачи. Мы все хотели, чтобы он оказался прав.
Одним из главных неразрешенных вопросов было склонить «Майкрософт» к нижнему ценовому сегменту рынка. Несмотря на то что компания являлась бизнесом мирового масштаба, ворочавшим огромными деньгами, прежде всего это была американская корпорация с командой американских менеджеров. С точки зрения «Майкрософта», лишь один сегмент рынка имел значение: занятый таким девайсами, которыми не погнушались бы пользоваться сами сотрудники корпорации, а именно смартфонами высокой и средней цены с англоязычным пользовательским интерфейсом и с набором приложений, популярных в Соединенных Штатах.
Из-за того что Apple уже отгрыз сегмент высоких цен, «Нокии» оставалось трудиться ради средне- и нижнеценового сегмента. У нас имелись миллионы и миллионы покупателей на улицах Индии, Пакистана, Китая, Бразилии, Индонезии, Нигерии, Египта, России и многих развивающихся стран. Многие из этих рынков имели местных продавцов приложений и выдвигали запросы, не последним из которых являлся язык. Начальная версия Windows Phone поддерживала всего лишь восемь языков – до смешного мало. Однако команда менеджеров была полна такой решимости двигаться вперед, что эти препятствия преодолевались очень быстро.
Инженерная команда отделения «Майкрософта» в Сиэтле заверила нас, что обеспечит все необходимое. Только потом нам стало ясно, что они попросту не имели представления о сложности того, о чем мы просим.
В «Майкрософте» брали на себя слишком много, но мы не сделали домашнюю работу по проверке его интернациональных ресурсов или хотя бы тех особенностей, которые удерживают сейчас компанию на рынке. Вдобавок ко всему мы не стали копать глубже, чтобы обнаружить потенциальные проблемы.
На заседании правления 26 января мы де-факто утвердили выбор «Майкрософта». И после этого на рассмотрение возможностей Android было потрачено очень мало усилий – если потрачено вообще. Был создан специальный комитет для поддержки финальных переговоров с «Майкрософтом», на которые в любом случае должна была уйти не одна неделя. Поскольку комитет был собран уже после принятия решения, он никогда не собирался исследовать другие альтернативы, кроме Windows Phone.
У нас не оставалось лишнего времени. На следующий день ожидался отчет по прибылям за четвертый квартал. 200 представителей высшего руководства «Нокии» должны были собраться в Лондоне 9 февраля, чтобы подготовиться ко Дню инвестора, назначенному на 11 февраля.
Вечером 10 февраля правление все еще заседало в зале для совещаний. Поздно было задаваться вопросом, стоит нам это делать или нет. Стивен весьма убедительно познакомил нас со своим планом. Он вел себя очень открыто, основывался на глубоком анализе и отвечал на все вопросы. Команда фиксировала все вопросы, на которые он не смог ответить сразу же, и собирала дополнительные сведения, чтобы как можно скорее получить полные ответы. Это выглядело как высококлассная работа в условиях самого жесткого расписания.
Процесс оказался не полностью безупречным, но факты все же подводили нас к выводу, что Windows Phone – это лучший выбор.
«Нокию» можно было обвинять в том, что она палила из пушки по воробьям, вместо того чтобы заниматься чем-то менее грандиозным и безопасным. Но как борца за спасение былой славы ее нельзя было обвинить в нехватке амбиций. Однако на этот раз у нас не оставалось права на ошибку.
Всегда начинайте с плохой новости
Логически аргументы в пользу партнерства с Windows Phone были очень сильны. Единственное, где логика дала сбой, – в недостаточно глубоком анализе возможных недостатков. У правления попросту не была наработана практика подобных исследований. За все четыре года моего пребывания в правлении мы в сумме не потратили столько времени на обсуждение технических вопросов, сколько в этот раз. И на все про все у нас оставалось не больше двух дней. Совсем немного, если учитывать сложность проблемы. Технология всегда считалась чем-то слишком приземленным для обсуждения на правлении – ее брезгливо перепоручали менеджерам.
Еще одной особенностью работы правления в эти дни было нежелание углубляться в критику, обсуждать недостатки и озвучивать свои сомнения. Я лично раз за разом получал от нашего председателя обратную связь в виде намеков, что веду себя слишком критично. Наверняка те же знаки получали и мои коллеги.
К тому же всегда приятнее фокусировать внимание на том, как мы выиграем, чем пытаться понять, как мы можем проиграть. И в итоге 98 % времени мы посвятили обсуждению подробностей нашего успеха. Практически не было времени, посвященного вопросам типа: «Что, если это не сработает?
Что мы тогда будем делать? И что может помешать этому сработать?»
Если бы мы дали себе труд обратиться к возможному отрицательному сценарию, в котором нам пришлось бы пересмотреть или отменить партнерство, мы бы лучше отдавали себе отчет в степени принимаемого на себя риска. Если бы мы сравнили отрицательный сценарий для Windows Phone с отрицательным сценарием для Android, мы бы лучше понимали различия между двумя вариантами.
Когда вы принимаете решение, определяющее судьбу компании, поручите одному или двум членам команды роль команды спасателей. Их целью будет фокусировка на возможной неудаче и самых рискованных точках, а также удержание остальной команды на земле. В противном случае все ваши коллеги окажутся в команде поддержки.
На тот момент специальный комитет определил 25 точек высокого риска на своей карте рисков. Самых серьезных было две. Во-первых, если созданная экосистема окажется неуспешной. И во-вторых, если Windows Phone окажется неконкурентоспособной. Это напрямую было связано с деньгами. Однако мы не потратили время на то, чтобы подробно их проработать. Все планы «Нокии» на этот счет сводились к чему-то вроде «Будем трудиться, не покладая рук».
Все вышеперечисленное не могло повлиять на конечный результат. Мы все еще могли выбрать Windows Phone за более перспективный положительный сценарий. Слишком велико было давление нацеленности на статус по сравнению с тем, к чему мы привыкли.
Сценарный образ мышления (о котором я подробно расскажу в главе 11) помог бы правлению более детально разобраться в ситуации. Подход, основанный на сценарии, заставляет более методично анализировать альтернативы. Это упорядочивает мышление и напоминает команде о необходимости проверять и менее привлекательные варианты.
Но тогда, в 2011 г., ни правление, ни менеджмент не имели достаточной практики для такого упорядоченного анализа. А без должного опыта мы не смогли понять, что же упустили.
