На случай, если нужно чудо
На этом фоне переговоры с «Майкрософтом» невероятно ускорились. (Мы должны были подписать контракт не позднее апреля). За ходом переговоров следил специальный комитет, регулярно заседавший всю весну. Но теперь, объявив о сделке, мы должны были ее завершить. Если за это время что-то сорвется, у «Нокии» больше не будет возможности для маневра.
Мы уже согласились на сроке десять лет. В контракт добавили «запасной парашют», позволявший «Нокии» отозвать контракт через три года и через пять лет.
Хотя мы согласились, что Windows Phone станет нашей «основной платформой для смартфонов», мы не были связаны эксклюзивностью: в принципе мы просто обещали, что не воспользуемся Android от Google. И только потому, что Symbian и MeeGo вышли из игры, это не значило, что у нас больше не остается карт в колоде.
Одним из таких проектов была операционная система Meltemi. Это «мини-MeeGo» было основанным на Linux приложением к дешевым операционным системам S40. Мы предполагали, что Meltemi станет платформой, которая принесет «Интернет еще одному миллиарду пользователей».
Проект Serenity был третьим столпом нашей стратегии после Windows Phone и «Интернета еще одному миллиарду пользователей». Идея состояла в саморазрушении – и заодно с этим в разрушении Apple и Android.
Наши лаборатории по всему миру уже трудились над выпуском технологии: HTML5. HTML – описательный язык, на нем пишутся веб-страницы. HTML5 был новым стандартом, расширяющим HTML так, чтобы девелоперы могли создавать приложения, которыми можно пользоваться в браузерах. Вместо того чтобы синхронизировать приложения в каждой отдельно взятой операционной системе, девелоперы могли написать приложение один раз, и оно станет работать и с Android, и с айфоном, и с Symbian, и с Windows Phone – на любом устройстве с совместимым браузером. Команда верила, что у нас есть шанс выпустить девайс с обещанной платформой HTML5 меньше чем за три года. Эти устройства главным образом могут быть телефонами, со всеми данными и большей частью функциональной логики в облаке. Все устройства, применяемые одним пользователем, также войдут в общую систему. Все, что происходит на одном девайсе, отразится на остальных. Это была интригующая концепция.
На протяжении 100 лет своей истории «Нокия» всегда умела сотворить чудо в трудный момент. И сейчас новое чудо не было совсем невозможным.
Мосты через пропасть
Сделка с «Майкрософтом» была подписана 21 апреля. Перемены начались в следующие месяцы – весьма нелегкие. «Нокия» заявила о череде сокращений, отказавшись от 7 тыс. ставок, или 12 % от числа сотрудников
[79]. Поскольку Symbian предстояло быть отозванной, главным образом это коснулось тех, кто работал на смартфонах, в том числе 1400 сотрудников
[80] и около 2500 субподрядчиков только в границах Финляндии.
В таких городах, как Сало, в 60 милях на запад от нашей штаб-квартиры, «Нокия» являлась главным работодателем
[81]. В таких местах работать на «Нокию» означало не просто получать зарплату. Именно наше отделение R&D в Сало создало тот водоустойчивый смартфон. Это было предметом гордости перед родными и друзьями. Всего этого предстояло лишиться, а заодно и поступлений в местную казну, поддерживавших на высоте социальные службы
[82].
Мы понимали, что эти раны будут очень глубокими.
Есть немало способов смягчить крупные сокращения, способные надолго навредить как сокращаемым сотрудникам, так и самой компании. Такой альтернативный сценарий предлагала программа «Мост».
«Мост» реально помогал людям найти новую работу и поддерживал местную экономику там, где когда-то царила «Нокия». Основой программы были четыре принципа.
• Мы принимаем на себя ответственность, не перекладывая ее на других или на рынок.
• Мы активно участвуем в программе, не дожидаясь помощи от правительства или местных властей.
• Мы на равных сотрудничаем со всеми желающими.
• Мы открыты для общения.
«Мост» предлагал пять путей, или мостов, в новую жизнь. Сотрудникам предоставлялся выбор: переквалифицироваться на новую специальность в «Нокии», вернуться для получения новой специальности в университет или другой институт либо «искать свой собственный путь» – что-то совершенно новое, как, например, некоммерческая организация. Или они могли выбрать область инноваций, открыв свой собственный бизнес. Или найти работу в другой компании. Нокия спонсировала обучение, профессиональные консультации, покупку оборудования и существенную финансовую поддержку: 300 млн евро на инновационный мост и 800 млн евро на остальные программы.
Благодаря «Мосту» 60 % уволенных сотрудников определились со своим следующим шагом к тому дню, как им пришлось уйти из компании. Он также помог сокращенным сотрудникам создать более 1 тыс. новых компаний, обеспечивших рабочие места там, где прежде доминировала «Нокия»
[83]. Примерно через 18 месяцев после запуска «Моста» в университете Финляндии появились ранее бросившие учебу люди: 85 % из них сказали, что больше не считают, что с ними обходились плохо или несправедливо.
Суровая весна
«Мост» стал положительным ответом на мрачную ситуацию. На протяжении всей весны мы сталкивались с напоминаниями о недавних передрягах.
Мы продолжали сражаться за качество. N8, наш флагман Symbian, оказался пустышкой. За январь было возвращено 35,8 % продукции. В феврале вернулись 24,6 %, т. е. каждый четвертый телефон принесли обратно в магазин. Считается, что для дешевых устройств приемлемый процент возвратов – 2, для дорогих – от 5 до 10 %. Это нормально: мы выдаем пользователю новый девайс, обычно он работает, и все довольны. Доля выше 10 % уже болезненна, она обходится дорого, и вдобавок после пары таких замен покупатель просто не обратится к нам в следующий раз.
Большинство замен было связано с проблемами с Symbian 3. Мы с надеждой ждали выхода усовершенствованной версии Symbian 3 в марте, но все закончилось по прежнему сценарию: отсрочка из-за плохого качества.
Наша рыночная стоимость снизилась на 40 % по сравнению с прошлым годом. Стоимость Apple выросла на 40 % за тот же период. Такая симметрия отнюдь не радовала.
