Но на первых порах, когда Марджори пригласила меня к себе в Лондоне, я еще не был совершенно уверен, стоит ли мне соглашаться.
Как правило, не реже раза в год я всерьез задумывался об уходе из правления, и сам толком не знал, почему этого не сделал. Я полагаю, что отчасти оставался по правильным причинам, а отчасти из себялюбия. Несмотря на все отчаяние и крушение иллюзий, меня все еще тешило сознание причастности к верхушке компании, которую знают во всем мире. И я признавал, что меня привлекает перспектива стать руководителем корпорации с мировым брендом. Я не очень гордился такими себялюбивыми мыслями, однако они несомненно влияли на мои чувства.
Но еще мне не хотелось сдаваться или бросать компанию в тугие времена. Это непорядочно. И к тому же «Нокия» так много дала моей карьере предпринимателя, что я наравне с прочими готов был лечь ради нее костьми. И подобно многим предпринимателям, не знающим пределов своим возможностям, я ни минуты не сомневался, что справлюсь, хотя для этого не было ни одной рациональной причины.
Эта же логика побуждала меня согласиться на председательское кресло: если я откажусь, то как уговорю сделать это кого-то другого? «Нокия» символизировала все великое, что было связано с Финляндией. И я не мог предать ее только потому, что она не удержалась на пике успеха.
В основе финского национального самосознания лежит так называемое сису, уникальное сочетание таких многосторонних качеств, как выдержка, упорство, переходящее в упрямство, выносливость, стойкость, целеустремленность, мужество, смелость и прямолинейность. Сису диктует встречать проблемы лицом к лицу и не сдаваться. Это в особенности касается доведения до конца любого начатого дела, которое ты не бросишь из-за трудностей.
Так что у меня попросту не было выбора: соглашаться или нет. И я сказал да – и по правильным, и по неправильным причинам.
Почему правление Нокии не справилось
Почему совет директоров «Нокии» не предпринял необходимых мер, чтобы остановить крах?
Это сто́ящий вопрос. Он напрямую касается реального положения члена правления – в противоположность бытующему в публике представлению о том, чем правление занимается.
Прежде всего члены правления – как индивидуально, так и командой – обладают возможностью прямо воздействовать на очень узкий сектор и вообще не имеют законной власти над многими вещами. Однако даже если решение формально принимается не правлением, оно имеет возможность сильно повлиять на него – если захочет. Причина, по которой многие члены правления не могут этого или не хотят, – просто в их недостаточной осведомленности для взвешенного решения. Они располагают ограниченным доступом к ограниченной информации. Люди на месте могут думать, что верхушка держит руку на пульсе компании, даже если физически встречаются с ними не каждый день. Это чаще всего далеко от реальности.
Вы собираетесь вместе строго по расписанию на относительно короткое время. Повестку дня составляет кто-то, кому вы доверяете быть в курсе событий. И в каждый из этих кратких промежутков времени опять-таки кто-то другой – как правило, из команды менеджеров, приглашенный по определенному вопросу, – предоставляет информацию.
Как единственный член правления, вы практически не можете на это влиять. Вы можете на самом деле знать так мало, что вообще не сможете представить, что творится в компании. В первые мои годы в правлении «Нокии» мы были погребены под лавиной информации – предварительно рассылаемые материалы занимали сотни страниц, – однако это не давало нам представления о том, что на самом деле происходит и почему. Информация сама по себе не заменяет понимания.
Это часто происходит в таких компаниях, которые долгие годы процветают. Правление впадает в иллюзию, что, раз все так замечательно, это верный знак того, что команда менеджеров отлично справляется с работой и не стоит их лишний раз беспокоить или отвлекать, не стоит нарушать доверия своим вмешательством. Это вовсе не попытка членов правления увильнуть от своих обязанностей, они искренне верят, что успех сохранится, если они будут так же делать то, что делали до сих пор. И вдобавок они привыкают все воспринимать без тревоги, и очень трудно как-то изменить такой статус-кво.
Не допускать такого самообмана – прямая обязанность председателя. Если он не будет бдителен или, хуже того, станет намеренно избегать неприятных тем, отдельно взятому члену правления действительно будет трудно вовремя обнаружить, что где-то что-то идет не так.
И поскольку председатель служит связующим звеном между правлением и командой менеджеров, при отсутствии сильных и открытых взаимоотношений между председателем и генеральным директором среди членов правления информация распространяться не будет.
Я понимал, что другие члены правления «Нокии» захотят задать неприятные вопросы. Это были хорошие люди с большим опытом в бизнесе. На протяжении 2008 и 2009 гг. «Нокия» все еще находилась на гребне успеха, отметавшем все сомнения и создававшем свою инерцию, для того чтобы продолжать в том же духе. Потребовались нечеловеческие усилия, чтобы сдвинуть такую махину с накатанных рельсов. Когда у руля стоит острый на язык и обидчивый председатель, желающий править железной рукой, попытки задавать вопросы приравниваются к прямому мятежу.
Если кто-то другой решает, сколько времени на заседании будет потрачено на ту или иную тему, а сами заседания проходят очень быстро, то относительно молодому новичку в правлении с ограниченным доступом к информации не так-то просто разобраться в реальной ситуации. И я привожу этот довод не как оправдание, а как вызов: как мы могли бы это изменить?
С этим вызовом мне и предстоит столкнуться в самое ближайшее время, когда я стану председателем правления.
Часть II. Преобразиться для новых побед
Глава 9. Что значит встать у руля в кризис. Январь – апрель 2012 г.
Чтобы успешно отвечать на вызовы переменчивой и сложной современности, любому из нас необходима концепция предпринимательского лидерства.
Двумя годами ранее, в начале 2009 г., руководство «Нокии» пригласило консультантов фирмы «Маккинси» для оценки наших возможностей и предложений по реорганизации компании для повышения эффективности. Так называемый индекс жизнеспособности организации (ИЖО) – это методика, опробованная у «Маккинси» на тысячах компаний для определения движущих сил – и препятствий – для создания в компании здоровой культуры. ИЖО основывается на сравнении различных компаний и помогает оценить здоровье своей внутренней культуры по сравнению с другими. Очевидно, что ни одной компании не улыбается оказаться близко к самой нижней оценке в 50 перцентилей.
«Нокия» оказалась в строчке с 25 перцентилями.
Способность «Маккинси» оперировать данными по большому числу компаний означала объективность полученной оценки. Это было плохой новостью для «Нокии», поскольку, согласно историческим данным «Маккинси», для компаний, получивших аналогичную «Нокии» оценку, существовала вероятность в 50 перцентилей потерять бизнес в течение двух лет. (Этот доклад не был доведен до сведения постоянных членов правления. Я сам узнал о нем только в 2017 г.)
