Когда в декабре 2011 г. мне предложили занять кресло председателя правления, оставалось два года до того месяца, когда по докладу ИЖО «Нокии» предрекали смертельный исход. В соответствии с этим документом, счетчик был запущен.
Гвозди в гроб
Как и предсказывала «Маккинси», мы уже скользили вниз, отчаянно цепляясь ногтями. Окончание 2011 г. было неблагополучным, а 2012-й начался еще хуже. Едва успев утвердить финансовые планы всего пару месяцев назад, уже к концу января «Нокия» была вынуждена сократить планируемую прибыль в первом квартале на 1 млрд евро. А за год предполагаемая прибыль сократилась уже на 3 млрд евро. Целевая общая прибыль от операций уполовинилась от 2 млрд до 1 млрд евро, причем для D&S, некогда нашей «денежной мельницы», прибыль от операций упала с 640 млн евро до нуля.
И не было никаких причин верить, что падение остановится.
Symbian агонизировала у нас на глазах. Даже несмотря на превосходную версию операционной системы Symbian для мобильных устройств, выпущенную нами путем невероятных усилий, от нее было мало проку. Пользователи, девелоперы приложений, дистрибьюторы, операторы – все начинали верить, что Symbian не имеет перспективы.
Китай неустанно вколачивал новые гвозди в крышку гроба. Наш прирост здесь шел благодаря платформе GSM/WCDMA для сотовой связи. Но Китай перешел на стандарты TD-SCDMA (это другие радиостандарты, требующие модификации мобильных телефонов). То, что в 2009 г. было универсально для рынка GSM, оказалось в ситуации, когда две трети мобильных сетей не относятся к GSM. И сектор рынка, где мы могли торговать (менеджеры решили не инвестировать в TD-SCDMA с целью сохранить низкую себестоимость и получить большую прибыль) сократилась с 98 до 55 %, и даже в этой уменьшенной доле мы столкнулись с жесточайшей конкуренцией.
Все операторы мобильной связи в Китае внезапно изменили свои критерии, определявшие их субсидирование продукта в зависимости от цены. Они говорили так: «Мы готовы субсидировать продукт с ценой А, который удовлетворяет следующим условиям: такой-то объем памяти, такой-то процессор и дисплей с такими-то характеристиками». Те же критерии применялись и к другим ценам. В нашей отрасли поддержка операторов значительно влияет на продажи. Все китайские производители были способны так управлять своими портфолио, чтобы их продукты отвечали новым критериям и могли лучше продвигаться благодаря материальной помощи операторов. Увы, эти критерии были составлены так, что «Нокия» в них не вписывалась, и мы лишались субсидирования там, где некогда был наш самый крупный собственный рынок.
Коллапс с продажами Symbian усугубил негативные тенденции. Когда падают продажи, все прочие показатели должны быть снижены до соответствия этим более низким уровням. Приходится убивать какие-то из будущих моделей, потому что запланированное портфолио оказалось слишком большим и не по карману. Отозванные продукты уменьшают загрузку R&D, что выливается в новые сокращения. А меньшее разнообразие продукта снижает продажи еще сильнее. Мы угодили в жестокий и безнадежный цикл.
Еще сильнее уменьшая нашу прибыльность, агония Symbian сильно ударила по доходам компании. По существовавшей в корпорации модели мы сперва проплачивали каналы дистрибуции и только потом рассчитывались с поставщиками деталей. На вершине продаж деньги текут рекой. Это как автоматически получать займы от поставщиков. Но, когда продажи начинают падать, деньги утекают в обратную сторону. И займы превращаются в долги. Деньги больше не льются рекой по сетям сбыта, но вы по-прежнему должны рассчитываться с поставщиками и платить по счетам. И теперь из-за крутого пике, в которое вошла Symbian, мы столкнулись с интенсивным оттоком денег в самых крупных масштабах.
НСН тоже превратилась в черную дыру. «Нокия» и «Сименс», партнеры по совместной авантюре, вложили из своих последних денег по 650 млн евро. С этим миллиардом плюс 1,5 млрд евро по возобновляемым кредитам был запущен план реструктуризации. Мы не всегда отдаем себе отчет в том, как дорого обходится любая реструктуризация. И слишком часто компании совершают ошибку, не заложив в реструктуризацию необходимых фондов. И попытки позаботиться о сокращенных работниках, и другие шаги требуют много денег. О предстоящей «балансировке рабочей силы» – стыдливый эвфемизм для сокращений – собирались объявить 27 января, запуская очередной виток порочного круга, в который угодила «Нокия».
Но даже сквозь эти грозовые тучи сумели пробиться лучи света.
«Нокия» получила хорошие показатели в секторе низких цен. В декабре мы продали 1,5-миллиардный девайс (хорошее число!), получив общую прибыль в 1 млрд евро за 2011 г. Укрепить эту денежную машину, успешно запустив в продажу операционную систему Meltemi, стало важно как никогда.
И пока Lumia только раскачивалась на старте из-за серьезных проблем с качеством, на Lumia 900 уже шли положительные отзывы. На выставке потребительской электроники в начале января 2012 г. она получила титул «Лучший телефон на CES»
[91]. AT&T собирались начать промоушен и продажи Lumia 900 в марте-апреле. Один из обозревателей восторгался: «Это просто фантастический телефон от Windows Phone: превосходное устройство, дизайн, софт… Определенно Windows Phone – победитель»
[92]. Ожидания у всех были самые высокие: у операторов, промышленных аналитиков, прессы, нас самих – и не в последнюю очередь у «Майкрософта».
В повестке дня заседания правления был еще один крайне важный для меня пункт. Приглашения на ЕОЗ были утверждены и разосланы. Там было обозначено объявление кандидата на пост председателя правления. В первый раз о моем предполагаемом избрании стало известно за пределами правления.
Но что останется от компании, когда она попадет мне в руки? Все слишком стремительно катилось под откос. Я уже не особо представлял, какие у нас еще остались альтернативы, – мне не хватало информации. Встану ли я во главе компании, у которой есть будущее, или мне суждено разруливать окончательный распад «Нокии»?
Список лидера
Как один из самых молодых членов правления с ничтожным опытом работы в настоящих мегакорпорациях, больше других критиковавший методы руководства «Нокией», я вряд ли мог считаться явным кандидатом в председатели, особенно если прежний председатель меня не поддерживал. (Хотя Йорма никогда не говорил со мной на эту тему, я чувствовал, как его раздражает мысль о том, что я займу его место. Мне не было известно на тот момент, что Йорма активно работал против меня. Я упомянул здесь об этом только потому, что его деятельность повлияла на динамику работы правления в последовавшие за тем тяжелые месяцы и еще больше осложнила мне задачу успешно начать работу в новой роли.) Таким образом, мне следовало очень дотошно обдумать то, как я стану добиваться своей цели.
Начав размышлять о том, как подготовиться к переменам, я определил, что смогу предпринять, чтобы справиться с ситуацией и быть готовым занять новое кресло.
