Я давно имел привычку составлять списки по разным поводам – начиная с мыслей о принципах лидерства, а также потенциальных проблемах и особых опасениях по работе и кончая личными интересами (для этого я пользовался Microsoft OneNote, чтобы иметь возможность войти в свои заметки с любого устройства). Составляющие этих списков могли быть взяты откуда угодно: из моего личного опыта, из возникших у меня проблем, из чего-то, пережитого кем-то другим, написавшим или рассказавшим об этом. Что-то вдруг задевало меня, и в душе звенел звоночек: «Эй, а это ценно. Дай-ка я запишу».
Один из моих любимых списков относился к лидерству.
Профессор Джеймс Дж. Марч из Стэнфордского университета утверждает, что человек, приступая к любому важному для него делу, создает себе мысленный образ-цель, и подсознательно стремится вести себя в соответствии с этим образом. Я же убежден, что гораздо эффективнее осознанно определить черты этого образа, нежели строить его беспорядочно, исходя из своего опыта. Я почти 20 лет отбирал те черты лидера, в которые успел поверить и которые старался воспроизводить в своем общении с подчиненными.
Узнав, что стану председателем, я снова пересмотрел свои заметки о том, каким лидером хотел бы стать. Я обдумал, как это должно выглядеть на уровне работы с правлением и командой менеджеров компании в период кризиса. Это помогло мне сделать несколько правильных шагов в первые недели и месяцы 2012 г.
Отвага ломать устои
Одним из самых важных уроков из моего списка было то, что, начиная любое важное дело, сперва следует сказать «Стоп!». Сделать мысленный шаг назад и разобраться в сути вопроса. Вспомните детские уроки безопасного перехода улицы: постой, посмотри и послушай. Представьте себе это в варианте для лидера. И чем серьезнее проблема для вашего лидерства, тем более важен этот урок.
Я понимаю, что внешне он противоречит здравому смыслу. В кризис только естественно стремиться четко определить проблему и принять решение. Чем тяжелее кризис, тем сильнее порыв действовать немедленно. И сейчас, когда буря вокруг «Нокии» нарастала, я осознанно заставил себя сделать шаг назад и погрузиться в глубокие размышления.
Это означало не просто остановиться, чтобы прислушаться к окружающим и осмотреться для оценки ситуации, перед тем как действовать. То, что я имею в виду, стоит на порядок выше на шкале абстракций. Подумайте вот над чем: какие изменения и поступки требуются от вас и от окружающих, для того чтобы вы вместе сумели всесторонне разобраться в ситуации и предпринять правильные действия? Какая должна быть атмосфера на рабочем месте, для того чтобы помочь вам выбрать правильный путь, независимо от того, с чем довелось столкнуться? Что может вам помешать? Как вы решите эти проблемы?
Мое самое большое опасение, конечно, было в том, что я ошибусь и каким-то образом ускорю падение «Нокии». И такой вариант был вполне реален, по крайней мере если верить нынешнему председателю. Я долгие годы не мог избавиться от «Ристо, ты пришел из маленькой фирмы по производству софта. Ты понятия не имеешь о том, как работает такая глобальная компания, как „Нокия“». И не исключено, что в чем-то он был прав. Так или иначе, но, если кто-то из членов правления разделял мнение Йормы, мне будет еще труднее стать эффективным лидером.
И если мне с самого начала не удастся продемонстрировать правлению, что я успешно справляюсь со своей задачей, это очень быстро уничтожит доверие и уверенность, без которых невозможно выполнять свою работу хорошо. Это, в свою очередь, отрицательно повлияет на менеджеров и высшее руководство. Если менеджеры будут считать, что председатель правления на самом деле не пользуется поддержкой его членов, ему трудно будет найти общий язык и с генеральным директором, и с менеджерами тоже.
Ваш авторитет напрямую зависит от ваших поступков. Без правильных поступков вы не завоюете авторитет, какой бы высокий пост ни занимали. С другой стороны, председателю следует следить за тем, чтобы его поступки не ограничивали эффективность работы генерального директора. Как лидер именно вы должны определить, какие и где пролегают границы, чтобы потом их не нарушать. Это важный пункт, о котором я должен был постоянно помнить на посту председателя.
Общим знаменателем моих умствований стали скорее перечисленные качества, необходимые для успешного решения бесконечных проблем «Нокии», нежели сама работа по их исправлению.
Для начала я задал вопрос: «За что я в ответе? В чем мой первоочередной долг? Если моя работа – вести за собой правление, как сделать это таким образом, чтобы мы пришли к необходимому результату?»
Прежде всего я осознал, что, руководя правлением по традиционным «лучшим практикам», я ничего не добьюсь. Я не хотел, чтобы компания рухнула после того, как я все сделаю «по книге». Я понял, что это мой долг – избавиться от «книги правил для правления» и сделать то, что необходимо, чтобы «Нокия» снова стала успешной – по моим персональным меркам, по меркам «Нокии» и, конечно, по меркам законов и правил.
Я напомнил себе одно из своих главных убеждений: не позволяй роли формировать тебя. Или, как в данном случае, не позволяй стереотипным убеждениям о своей роли себя ограничивать.
Все остальное вытекало из этого принципиального вопроса: моя роль, роль правления, отношения между правлением и командой менеджеров, то, как все мы должны вести себя, чтобы действовать наилучшим образом.
Не имея отваги разрушить эти стереотипы, мы больше не сможем существовать как независимая компания.
Знакомство с руководством
Еще в декабре я сообщил Марджори, что хотел бы познакомиться с высшим руководством компании и начать вникать в детали бизнеса, чтобы быть полезным. Она высказала единственное опасение: что я стану наступать на пятки генеральному директору. Теперь, когда я стал официальным кандидатом в председатели, я мог свободно общаться со Стивеном Элопом и начать знакомиться с командой менеджеров, о чем и речи не могло быть прежде.
Я помнил, как настороженно вел себя Стивен в нашу первую встречу. Я постарался ему внушить, что я понимаю, как важно быть успешным ему ради успеха всей компании, и что это моя работа – сделать названное реальным. Я пригласил его на встречу с генеральным директором F-Secure, компании, которую я сам основал и которой руководил 18 лет, пока не стал председателем ее правления (одна из самых тяжелых смен ролей – это переход с места генерального директора в председатели правления). Я объяснил ему, что чем больше я буду знать о том, что творится в «Нокии», тем лучше смогу ему помочь. Если я предложу хорошие идеи, он может принять их как свои, если идеи будут плохими, он может просто о них забыть.
Я постарался донести до него, что, когда компания стоит на грани краха, я не собираюсь оставаться в стороне и наблюдать. Но я пообещал, что всегда буду совершенно прозрачен. Если я соберусь общаться с кем-то из команды менеджеров, я обязательно постараюсь хотя бы вкратце сообщить о содержании беседы. В свою очередь он пообещал, что постарается убедить свою команду говорить со мной откровенно.
