Стивен мог опасаться того, что я стану путаться у него под ногами, однако к тому моменту, когда я реально занял кресло председателя, мы уже успели притереться друг к другу – настолько, что я регулярно приглашал Стивена пойти со мной потягать гири, а он так же регулярно находил оправдание, чтобы этого не делать.
Также я побеседовал с каждым из членов правления о том, что, по его мнению, является самым важным вопросом и какие стороны работы правления он хотел бы изменить. Я услышал прекрасные идеи как от ветеранов, так и от более молодых членов руководства.
В прошлом мае на ЕОЗ мы ввели в правление двух новых членов: Кари Стадиха, генерального директора Sampo, настоящего финского супермена в финансах, владевшего крупнейшей страховой компанией и 20 % самого большого банка стран севера; и Юко Карвинена, генерального директора Stora Enso, глобальной финско-шведской лесопромышленной корпорации, чьи корни уходили в те времена, когда Колумб еще не открыл Новый Свет. Оба были сильными личностями, закаленными лидерами в своем бизнесе. В обзоре «Гарвард Бизнес ревю» Кари был включен в 100 лучших директоров в мире за 2014 г. Когда-то – когда у меня еще находилось время для игры в гольф – мы были с ним партнерами на поле. Он был приятен в общении и обладал отличным чувством юмора, но, что самое главное, он всегда имел независимую точку зрения – особенно о важности постоянной работы в интересах акционеров – и никогда не стеснялся ее высказывать.
Юко любил прикинуться скромнягой парнем, но, как и Кари, всегда имел свое мнение и не пытался его скрывать. Юко был живым воплощением старого ворчуна – упрямого, но милого. Я очень уважал их обоих. И еще я был рад, когда они вошли в правление, потому что знал, что никто из них не будет плясать под чью-то дудку. Они являлись прекрасными ролевыми моделями для того правления, которое я хотел бы создать. (Юко ушел из правления в 2016 г., внеся неоценимый вклад в преображение «Нокии». Кари в 2018 г. все еще состоял в правлении.)
С помощью Стивена я на протяжении всей весны постепенно знакомился с руководством компании. Из каждого разговора я извлекал какой-то урок. Например, я кое-что узнал от Юхи Путкиранты, распоряжавшегося в «Нокии» производством, логистикой и снабжением. Юха объяснил мне, что в модели Lumia 900 содержатся отдельные детали от модели 800 – вдвое больше, чем содержалось в Symbian. Еще одно неприятное напоминание о том, как трудно дается создание устройства на новой платформе. На тестирование Lumia было потрачено в десять раз больше усилий, что на Symbian. Является ли это показателем нездоровой тенденции? Не погружаемся ли мы в еще больший хаос, чем получилось с Symbian, за который буду отвечать я в случае провала?
В каждой из таких бесед я задавал вопрос:
– Что я должен изменить? И как я могу это сделать?
После каждого разговора я делал заметки и добавлял их в свой список.
Вероятно, это было необычно для нового председателя – столь тесно общаться с таким количеством руководителей, но это казалось мне единственно возможным образом действий, особенно в кризис. Незнание чего-то – плохое оправдание неудач, особенно если для получения необходимой информации вам всего лишь надо приложить немного лишних усилий.
Барабаны судьбы
Будет честным признаться, что я не имел представления о том, как все плохо, когда согласился на место председателя правления «Нокии». Но по мере того, как пролетали один за другим первые месяцы 2012 г., и я получал все более полный доступ к данным и людям, я стал понимать, насколько критична на самом деле ситуация, сложившаяся в компании.
Symbian продолжала агонизировать, на мартовском заседании мы вынуждены были планировать, как положить конец этой платформе. Почуявший кровь «Самсунг» принялся вливать деньги в каждую программу, подрывавшую позиции «Нокии» на всех рынках, с целью окончательно лишить нас притока финансов. «Самсунг» официально подсидел нас, вытеснив в места самого большого производителя мобильных телефонов в конце апреля
[93].
Несмотря на позитивные отклики от публики и прессы, суровые факты по продажам Lumia были неутешительными. Наши слепые проверочные закупки показали почему. Как правило, продавец спрашивал: «Вы хотите айфон или Android?», т. е. о Lumia вообще не было речи.
Хуже того, пошли плохие новости и про Meltemi.
Изначально предполагалось, что Meltemi, операционная система для дешевых смартфонов, своего рода усеченный вариант MeeGo, будет ускоренным проектом интеграции компонентов MeeGo для упрощенной операционной системы. Вместо этого мы увязли в том, что компоненты MeeGo оказались слишком «увесистыми», т. е. предназначенными для большей памяти и мощности процессора, чтобы удовлетворять критериям сенсорного варианта Meltemi. Предыдущие отчеты уверяли нас, что развитие Meltemi идет полным ходом. А теперь мы узнали, что программа зависает еще на месяцы.
История повторялась – самым подавляющим образом. Ровно как в провале Symbian и MeeGo, внешне не было ни одной причины для задержки. Зазвучал до отвращения знакомый припев: расползание программы по различным девелоперским сайтам с различной культурой, несогласованность работы этих сайтов, нежелание подавать тревожный сигнал и вдобавок нерасторопный руководитель программы, предпочитающий полагаться на доклады своих лейтенантов, вместо того чтобы самому напрямую связаться с девелоперами.
Ухудшавшееся финансовое положение «Нокии» породило вопрос о том, поднимем ли мы эту пятимесячную задержку (а потом, не исключено, еще одну задержку), или нам просто следует убить программу Meltemi во избежание дальнейших потерь. Meltemi была столпом нашей стратегии по мобильным телефонам. Прикончив ее, не уничтожим ли мы единственный бизнес, все еще приносивший «Нокии» деньги?
Тревожные сигналы
11 апреля «Нокия» объявила, что предполагаемые финансовые результаты не оправдывают прогнозов
[94]: в первом квартале поступления от D&S будут около 4,2 млрд евро, на 40 % ниже прошлого года
[95]. Наши оперативные поступления от D&S уменьшились примерно на 800 млн евро.
Рыночная капитализация «Нокии» съежилась до 10 млрд евро. У Apple она выросла почти до 600 млрд долларов
[96]. «Нокия» и Apple были примерно равны в 2008 г. Теперь рыночная стоимость Apple оказалась почти в 60 раз больше «Нокии».
Публичная компания, как правило, распространяет прогнозы на ожидание прибыли, когда есть повод думать, что реальные результаты будут значительно отличаться от планируемых. Планировать можно практически все: поступления, потоки наличности, выпуск новой продукции или прибыли.
