9. Спрашивайте почему.
Это простая вещь, о которой постоянно забывают. Слишком часто мы прежде всего задаемся вопросом «что?», особенно если сравнить с частотой вопроса «почему?».
Например, при обсуждении стратегии, когда команда делает презентацию, в типичных вопросах звучит «что»: «Что вы считаете главной целью?»; «Что входит в план ваших действий?». Но в действительности людей заставляет думать другой вопрос: «Почему вы считаете это правильной стратегией?».
И ответить на него трудно, если только вы заранее не определили для себя ряд критериев хорошей стратегии. Понимая, что в заключение своей презентации вам придется дать резюме, почему это даст хороший результат, вы по-иному выстроите весь процесс и с самого начала будете понимать, что для вас значит правильная стратегия.
10. Не переставайте мечтать.
Роберт Кеннеди часто цитировал Бернарда Шоу: «Некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и говорят: „Почему?“. Я вижу то, чего никогда не было на свете, и говорю: „Почему бы и нет?“». Это квинтэссенция предпринимательского мировоззрения. Когда вы мечтаете о том, чего еще никогда не было, и спрашиваете: «Почему бы и нет?», а потом создаете то, чего еще не было, – это и есть предпринимательство. Вы строите что-то новое. И делая так, вы изменяете мир.
Сила параноидного оптимизма
Сутью мировоззрения предпринимательского лидерства является параноидный оптимизм. Параноидный оптимизм кажется противоречивым словосочетанием, но по сути это не так. Это действительно две стороны одной медали.
Быть параноидным оптимистом означает, что глубоко внутри, под внешними слоями страха и сомнений, гложущих вас, вы можете сохранять оптимизм благодаря вере в то, что найдете решение своих проблем. Однако в то же время вы остаетесь параноиком, опасаясь всего, что может пойти не так. Следовательно, вы готовитесь к проблемам, потому что проблемы должны возникнуть, даже если люди это и отрицают. Когда вы выявляете их и разбираетесь в них, вы понимаете, как их избежать или свести к минимуму. Но даже если вы не предугадали их заранее, как оптимист, вы чертовски уверены в том, что сумеете их преодолеть.
Быть параноидным оптимистом – хороший способ прокладывать курс в бурных водах. Вы сочетаете бдительность и здоровую долю реалистичных опасений с позитивным, нацеленным в будущее взглядом.
На практике параноидный оптимизм требует от руководителя исследования всего спектра сценариев: лучший вариант, худший вариант и промежуточные. Но, представляя себе немыслимое, вы уже не окажетесь застигнутым врасплох и сумеете выработать стратегию, чтобы этого избежать. В результате вы станете источником непоколебимой уверенности в конечную победу, потому что уже успели вообразить худшее, что может случиться, и наметили правильный ответ.
Параноидный оптимизм оттачивает ваше чутье, расширяет взгляд и укрепляет способности лидера в стремительно меняющемся мире. Он помогает вам справляться с кризисом и приспосабливаться к переменам.
Сделав параноидный оптимизм частью мировоззрения сотрудников своей организации, вы создадите высококлассное и стратегически нацеленное предприятие, которое не застанешь врасплох.
В 2012 г. я был испуган и оптимистичен. Но я верил в основы предпринимательского лидерства. Они стали тем компасом, который помог мне проложить правильный курс в бурных водах моей карьеры. Они дали мне ту уверенность, что позволила вывести «Нокию» из охватившего нас хаоса и не просто удержать компанию на плаву, но снова сделать ее успешной.
Вот только тогда я еще не знал, что, прежде чем снова пойти в гору, наши дела станут еще хуже.
Глава 10. Золотые правила. Май – июнь 2012 г.
Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу.
Есть старая поговорка о том, что лидер без последователей – просто парень, отправившийся погулять. Преображение организации требует единения ее верхушки. Но для того, чтобы люди пошли за вами, их необходимо убедить.
Все члены правления «Нокии» хотели для нее лучшего. Я не столкнулся ни с враждебностью, ни с недобросовестностью. Проблема, как я ее видел, была в неспособности правления работать эффективно.
В беседах я обнаружил сложившийся пережиток тех долгих лет, когда правлению «Нокии» повторяли, что все под контролем – что в итоге оказалось неправдой. Это были годы постоянного увиливания от сути проблем и навязываемой ошибочно положительной оценки действий менеджеров. Такой опыт оставил у людей ощущение неуверенности и уязвимости – как для себя лично, так и для правления в целом. Мы все чувствовали – и не без причины, – что не справились со своей работой.
Наша уверенность в способности работать лучше была близка к нулю. Из-за нашей общей неудачи у каждого члена правления по понятным причинам оставались тревожные вопросы о своей роли в компании в будущем. И пока они не поверят новому председателю как лидеру, от них не будет проку. Членов правления нужно было убедить, зародить в них веру в то, что мы справимся.
Многие компании приходят к неверным выводам о роли правления. Чаще всего считается, что главный долг правления – назначать и оценивать работу генерального директора. Это не совсем неверно – и очень важно, – однако неоправданно сокращает тот потенциальный вклад в работу, на который способно правление.
Как мне представлялось, правление должно делать все необходимое, чтобы обеспечить компании успех. Это же так просто. И сюда входит функция назначения и увольнения директора, но, что гораздо важнее, – в зависимости от тех условий, в которые попадает компания.
«Нокия» балансировала на краю бездны. И требовалось участие каждого, включая правление, чтобы вернуть ее в зону безопасности.
Пересматривая заметки, сделанные во время бесед с сотрудниками и членами правления, снова и снова пробегая свои уроки лидерства, я подумал, что не помешает составить список того, что я бы хотел видеть в поступках членов правления. Пожалуй, я мог бы выписать десять главных пунктов, чтобы потом они стали золотыми правилами. И я представил эти правила на суд правления на первом заседании, которое вел в качестве председателя. Оно состоялось сразу после ЕОЗ 3 мая 2012 г.
Вызов на ЕОЗ. Перчатка брошена
Для «Нокии» ЕОЗ всегда означало большое шоу. Оно происходило в Хельсинки, в Messukeskus, крупнейшем и самом известном конференц- и экспоцентре Финляндии. Обычная аудитория составляла не меньше 1,5 тыс. зрителей. На моем первом ЕОЗ это было собрание вполне доброжелательных слушателей. На сей раз присутствовало не меньше 3 тыс. человек, и все они жаждали крови.
Я не мог их винить. Наши операционные потери перевалили за 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Доходы от продажи мобильных телефонов стремились к нулю. Мы сократили тысячи работников, и в ближайшее время планировались новые сокращения. Цена акций едва дотягивала до 3 евро против 28 евро всего четыре года назад. Наши кредитные рейтинги ничего не стоили. И слухи уже распространялись не о том, если – а когда – «Нокию» ждет банкротство (мы еще не окончательно лишились всех денег, но мы лишились доверия).
