И если бы я сам сидел сейчас в зале, то тоже потребовал бы ответов. Но отныне я стал тем, кто должен был отвечать.
На самом деле на этом заседании я отчасти и сам ощущал себя скорее в зале, ведь мое официальное утверждение должно было состояться после ЕОЗ. Йорма произнес свою прощальную речь перед ЕОЗ в качестве председателя, и Стивен предоставил отчет о работе «Нокии» в 2011 г. и ответил на тонны вопросов от акционеров.
В поддержку Йорме Оллилы выступили две ветерана правления – Бенгт Хольмстрём и Пер Карлссон. За ними на сцену вышли Бетси Нельсон, Брюс Браун и Мартен Микос. Бетси, Брюс и Мартен были первыми, кого я пригласил в состав правления. Все они сочетали блестящее техническое прошлое и богатый опыт в бизнесе: Бетси много лет была финансовым директором компаний по разработке софта в Силиконовой долине и активно инвестировала в различные стартапы; Брюс был главным технологом «Проктер энд Гэмбл» и несколько лет состоял в его высшем руководстве; а Мартен был генеральным директором во многих стартапах в новых технологиях, пожалуй, самым известным из них был MySQL (свободная реляционная система управления базами данных. – Пер.).
Я был уверен, что они внесут важный вклад в планируемую нами трансформацию «Нокии». Они не раз демонстрировали высокопрофессиональное и беспристрастное отношение к делу в самых суровых обстоятельствах. Позднее Бетси и Брюс стали председателями аудиторского и кадрового комитетов соответственно. (В 2014 г. компания Мартена влилась в «Хьюлетт Паккард», и он вошел в ее высшее руководство. Поскольку «Хьюлетт Паккард» и «Нокия» играли в одной и той же области рынка, Мартену пришлось уйти из нашего правления.)
Модель поведения для правления
Можно было бы ожидать, что вечером после закрытия ЕОЗ, на первом заседании правления под председательством нового руководителя компании, охваченной пламенем кризиса, повестка дня будет посвящена мерам, которые могло бы предпринять правление для решения проблем.
Этого не случилось.
Единственным важным пунктом повестки дня стал дальнейший образ действий правления: как бы мы хотели работать дальше.
Эта идея зародилась из моего убеждения, что перед лицом кризиса самое мудрое – сделать шаг назад и перевести дыхание, прежде чем рассматривать какие-то варианты. Правление, как и любая команда в кризисе, испытывает порыв немедленно заняться исправлением ситуации: в чем суть проблемы, в чем ее решение, что у нас за план и когда приступаем?
Однако у людей мнения могут быть разные. И сама тревожность ситуации провоцирует обсуждение на повышенных тонах, обиды и недоразумения, способные воздействовать на нас еще долгое время.
Итак, мое послание правлению было следующим: мы вместе оказались в этой ситуации, и мы будем работать вместе, чтобы снова сделать «Нокию» успешной. Давайте сперва обсудим принципы принятия решений. Давайте определим наши общие ценности. И тогда мы будем вольны обратиться к возникшим у нас практическим проблемам.
Например, мы можем договориться: «Отныне мы будем вести свой бизнес так, чтобы уважать наших сотрудников». Когда речь заходит о сокращениях персонала, существует богатый выбор подходов и не менее богатый выбор связанных с этим затрат. Но если вы решили, что в любом случае будете относиться к персоналу с уважением, то модель сокращений по самой дешевой схеме не то что вам не подойдет – о ней вообще не зайдет речи. Когда вы сразу очерчиваете границы выбора в соответствии с согласованной системой убеждений, это сразу определит ваш образ действий и, как бонус, еще и снизит число конфликтов внутри команды.
Обсуждения такого рода часто недооценивают – если о них вообще заходит речь – как не имеющие практического смысла или неуместные в столь пиковой ситуации. Но они год за годом будут влиять на атмосферу в правлении делая его более эффективным, в результате чего оно лучше справится с советами для команды менеджеров, да и работать с таким правлением гораздо комфортней.
Золотые правила
Сформулированные нами идеи приняли вид золотых правил. Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу. И хотя с 2012 г. кое-что в них поменялось, самая суть осталась нетронутой. Привожу здесь последнюю версию:
1. Всегда предполагайте в поступках других людей самые лучшие намерения. Будьте открытыми, честными, прямыми и ожидайте того же от других.
Каждый из нас имеет право на сомнения. Когда кто-то говорит такое, чего вы не хотите слышать, нетрудно рассердиться. Но, прежде чем вступать на тропу войны, задержитесь и скажите себе: «Я должен ожидать от этого парня только хорошего». Задайте наводящий вопрос. Следуя этому правилу, вы измените поведение не только свое, но и других.
Конечно, с этим легко согласиться на словах, но трудно поступать на деле. Но соблюдение этого принципа дает руководителю возможность даже после словесной перепалки отказаться от критики и начать конструктивное обсуждение: «Давайте вернемся к нашему спору на совещании. Вы действительно считаете, что эти возражения были сделаны из лучших побуждений?»
2. Наша философия исходит из данных и основана на анализе. Мы всегда нацелены на аналитическое конструирование всех альтернативных сценариев для будущего компании и стараемся докопаться до спусковых механизмов и уровней опасности этих сценариев. Это временами заставляет нас потратить больше времени на работу правления, чем обычно, но мы убеждены, что в будущем это окупится.
Принцип «исходя из данных» кажется очевидным, однако он обязывает вас реально смотреть на вещи. Он требует задавать вопросы и при этом не смущаться, не пытаться игнорировать или смягчать то, что вы не хотели бы слышать. Я возвращаюсь к фразе: «Новости не могут быть плохими. Плохие новости – это хорошие новости. А хорошие новости – это не новости вообще».
Это правило дает мне как председателю требовать от команды глубокого анализа. Такая сосредоточенность на анализе также подразумевает согласие при необходимости потратить на него дополнительное время.
Данная установка оказалась особенно важной для правления «Нокии», поскольку вынуждала нас изменить образ действий, отказавшись от старых привычек. Равным образом это требовало и от менеджеров нового способа работы с правлением.
3. Получите хорошее образование в том бизнесе, которым занимается ваша компания, и как можно больше обсуждайте его с менеджерами. Ожидайте от менеджеров, что они поддержат вас в обучении и будут открытыми, искренними и активно сотрудничающими с правлением.
Быть профессионалом в своем бизнесе важно сотрудникам на всех уровнях, и не в последнюю очередь это справедливо в области, от которой правление часто дистанцируется, – менеджменте компании. Я говорю не о том, чтобы подменять правлением генерального директора или исполнительные структуры либо вообще пытаться выполнять их функции. Я говорю о том, чтобы иметь представление о процессе и том, как все работает, чтобы правление могло при необходимости послужить мозговым трестом, готовым и способным поддержать менеджеров, воспользовавшись преимуществами коллективного опыта в разработке стратегии.
