4. Будьте готовы к спорам, но участвуйте в них с хорошо информированной, спокойной, уважительной позиции. Уверенно поддерживайте хорошие решения, даже если проигрываете спор.
Мы можем иметь разногласия во мнении о бизнесе и его проблемах. Мы нуждаемся в разногласиях. Последнее, чего бы я хотел от членов правления, – это чтобы они промолчали о своих сомнениях на совещании, чтобы потом признаться: «Я боялся, что так и случится, но ничего не сказал».
5. Возражайте менеджерам уверенно и уважительно, помня о том, что правление успешно постольку, поскольку успешны менеджеры.
Мы хотим, чтобы высшее руководство действовало по самым лучшим стратегиям, но нисколько не поможем этому, если просто будем со всем соглашаться. Нам необходимо подвергать сомнению их планы и образ мыслей. Но делать это следует таким образом, чтобы менеджеры и умом, и сердцем понимали, что мы стараемся ради их успеха. Фирма не станет успешной без успешного руководства. Чем строже подход, тем надежнее поддержка.
6. Мы нацелены на постоянное самосовершенствование в том, чем занимаемся. Ожидается, что каждый член правления сделает свой вклад в совершенствование нашей работы, оборудования и процессов, а равным образом и слаженности командного труда.
Японская концепция «кайдзен», или непрерывное совершенствование, часто применятся в производстве. Но нет причин, почему она не годится для работы правления. Таким образом предполагается, что все его члены вносят свой вклад в усиление нашей работы, а также в то, как мы функционируем в качестве команды. С этой целью периодически интересуйтесь у каждого, как мы могли бы развиваться. Я часто в конце заседания предлагаю всем членам правления высказать свои соображения, что мы могли бы сделать лучше на этом последнем заседании.
7. Также мы поощряем всех членов правления и команды менеджеров к общению за рамками официальных совещаний.
Прежнее руководство компании наложило неофициальный запрет на встречи генерального директора с членами правления помимо заседаний. Еще реже члены правления получали прямые доклады от директора. Но чтобы получить представление о трудностях, возникающих у компании, бывает необходимо и неформальное общение.
Мы осознанно включили в список это правило, подтверждающее приемлемость и необходимость таких бесед, – с единственным предостережением: важно, чтобы менеджеры понимали, что они могут относиться к членам правления как к высокооплачиваемым консультантам, чье мнение и идеи они вольны использовать, если так решат. Однако это их решение. Сам по себе член правления не является глашатаем мнения всей команды, и никто не требует непременного согласия. И если уж на то пошло, член правления обязан поделиться своими наблюдениями с остальными коллегами и генеральным директором, разослав письма сразу после заседания.
8. Наше правление с легкостью относится к формальностям и очень строго – к существу дела.
Если на заседании правление ни разу не смеялось, значит, заседание не удалось! Это помогает балансировать между оптимизмом и паранойей. Иначе вы неизбежно угодите в ловушку паранойи. Я всегда стремлюсь к тому, чтобы правление рассмеялось громко, в голос, в первые же десять минут заседания. Это открывает правильный настрой для восприятия повестки дня. Чем бурнее волны прилива, тем больше причин найти повод для смеха.
И кстати, ни строгие костюмы, ни галстуки не служат пропусками в зал совещаний.
Это условия сохранения здоровья для любой компании, но особенно для компании, столкнувшейся с серьезным кризисом, требующим радикальных изменений. По иронии судьбы недавняя история «Нокии», сосредоточившаяся на ее председателе, сработала мне на руку. Мои предложения не встретили возражений. А со временем люди поняли, что дело сто́ящее, и уже поддерживали их вполне искренне.
Также правила обеспечивали стопор для заднего хода. В органе управления компанией каждый является выдающимся профессионалом, и к тому же у многих это подкрепляется высокой самооценкой. Как прикажете управлять этой когортой альфа-персонажей? Когда кто-то из них выходит за рамки нашего согласованного поведения, мне нетрудно отозвать его в сторонку и сказать: «Я понимаю, какая напряженная у нас обстановка. Я понимаю, как трудно держать в узде свои эмоции» – и дальше: «Но ты ведь понимаешь, что и он (тот, кто подвергался нападкам) тоже нервничает, и как это сказывается на нашей общей эффективности, которую мы собрались защищать?». При этом я никого не критикую, я просто напоминаю о ранее заключенном нами соглашении. Благодаря хорошей основе в виде взаимного уважения постепенно все члены правления изменили свое поведение – хотя бы чуть-чуть.
Правила не скрижали, вырубленные в камне. Это живая, органичная канва, достаточно гибкая, для того чтобы приспособиться к разным ситуациям и отвечать требованиям, возникающим в каждый последующий момент (к примеру, в 2012 г. у нас было только шесть правил). Ежегодно перед началом ЕОЗ я пересматривал правила, интересовался, нет ли на этот счет новых идей у моих коллег (среди которых обязательно были и генеральный директор, и секретарь правления), и пытался понять, нужно ли нам изменить правила и можно ли это сделать перед лицом новых вызовов, возникших на данных момент. В чем мы ошиблись в течение прошлого года? В чем мы не сумели друг друга понять?
Эти правила стали для нас шкалой оценок как в периоды бурных треволнений, так и в более спокойные отрезки времени. Они удержали нас на верном курсе в бурях 2012 г. и продолжают служить по сей день.
Путь к прозрачности
Принимая золотые правила, правление тем самым одобрило определенный образ действий и дало мне свободу начать перемены. Это было большим облегчением – пустило кота за стол, как говорится в финской пословице. Хотя наши проблемы были несоизмеримо больше котов, так что мы даже шутили о том, чтобы «пустить за стол мышей». Никто уже не сомневался, что мы переживаем кризис. Никто не спорил с тем, что надо изменить образ действий, а именно создать атмосферу прозрачности и взаимного доверия.
С самого начала, составляя график работы правления на 2012 г., я осознанно увеличил на 30 % время, отведенное для заседаний. Я взял число с потолка, но это не имело значения. Я просто знал, что у нас плохие времена и что чем больше времени мы проведем вместе, тем лучше поймем друг друга и научимся друг другу доверять.
Лучший способ руководить любой командой и завоевать ее доверие – это предоставить каждому ее члену возможность высказать свое мнение. В прежние времена любое несогласие игнорировалось или наказывалось. И это я старался искоренить немедленно. На первом же заседании во время обсуждения этой важнейшей темы я обошел вокруг стола, поочередно предлагая каждому высказать свое мнение. Права выбора не было: высказаться должен был каждый. В результате это дало толчок чувству коллективной работы и доверия.
Следующим шагом мне требовалось научить команду менеджеров доверять правлению. В месяцы, предшествовавшие моему утверждению на посту, Стивен Элоп дал мне практически свободный доступ к своим коллегам. Наше совместное послание стало таким: «Если вы хотите, чтобы мы вас уважали, вам следует соответствовать нашему уровню. Если вы признаетесь, что «столкнулись с крупной проблемой и не знаете, как к ней подступиться», или «никак не решите, какой из трех вариантов выбрать», мы будем уважать вас гораздо больше, нежели в том случае, когда вы не попросите у нас совета. Если вы заявитесь с одним-единственным решением, чтобы склонить нас к нему, вы можете рассчитывать на нашу поддержку, но не на уважение».
